PORTAFOLIO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

LOS SIGUIENTES APUNTES FUERON TOMADOS DEL:
LIBRO: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
AUTOR: GARTH SALONER, ANDREA SHEPARD, JOEL PODOLNY

1.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.. 6
1.2 EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.. 7
1.3 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS.. 7
1.4 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.. 8
CAPÍTULO 2 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.. 9
2.2 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.. 9
2.2.1 METAS.. 9
2.2.2 ENFOQUE.. 10
2.2.3 VENTAJA COMPETITIVA.. 10
2.2.4 LÓGICA.. 11
2.3 RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y MISION, PROPOSITO VALORES Y VISION.. 11
2.3.1 MISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES. 11
2.4 DECLARACION DE LA ESTRATEGIA.. 11
2.4.1 BENEFICIOS DE UNA DECLARACION EXPLICITA DE LA ESTRATEGIA.. 12
2.4.2 FORMA Y USO DE LA DECLARACIÓN DE ESTRATEGIA.. 13
2.5 CÓMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA.. 14
2.5.1 IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA.. 14
2.5.2 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: SOMETER LA LÓGICA A PRUEBA.. 14
2.5.3 PROCESO DE ESTRATEGIA Y CAMBIO DE ESTRATEGIA.. 15
CAPITULO 3 VENTAJA COMPETITIVA.. 16
3.1 INTRODUCCION.. 16
3.2 VOLOR Y VENTAJA COMPETITVA.. 16
3.3 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA 16
3.3.1 POSICION.. 16
3.3.2 EJEMPLOS DE VENTAJA COMPESICIONAL. 16
3.3.3CAPACIDEDES.. 17
3.4 VENTAJA COPMPETITIVA SUSTENTABLE.. 17
3.4.1 CAPACIDAD COMO VENTEJA COMPETITIVA SUSTENTABLE.. 17
3.7 LA FRONTERA COSTO-CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA.. 17
3.7.1 CALIDAD Y COSTO DEL PRODUCTO.. 17
3.7.2 MARCO DE REFERENCIA COSTO- CALIDAD.. 18
CAPITULO 4 CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL. 18
4.2 DISEÑO ORAGNIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA.. 18
4.4 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. 18
4.4.1 EL PROBLEMA DE COORDINACION.. 18
4.4.2 EL PROBLEMA DE INCENTIVOS.. 19
4.5 ENFRENTAR EL RETO.. 19
4.5.1 ARQUITECTURA- ESTRUCTURA.. 19
4.5.2 EJEMPLOS DE ENLACES HORIZONTALES.. 20
4.5.3 ARQUITECTURA COMPENSACION Y RECOMPENSAS.. 20
4.5.4 RUTINAS.. 20
4.5.5 CULTURA.. 20
CAPITILO 5 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA.. 20
5.1 INTRODUCCION.. 20
5.2 CÓMO ALINEAR ESTRATEGIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. 21
5.2.1 USO DEL ANALISIS ARC PARA EVALUAR LA LINEACION ESTRATEGICA: DE VUELTA AL 21
EJEMPLO DE SOUTHWEST AIRLINES.. 21
5.3 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA.. 22
5.3.1 ORGANIZACIONES EXPLORADORAS VERSUS ORGANIZACIONES EXPLOTADORAS 22
5.3.2 INTERDEPENDENCIA Y RELACION ESTRECHA.. 22
CAPITULO 6 CONTEXTO EXTERNO: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA.. 22
6.1 INTRODUCCIÓN.. 22
6.2 EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.. 22
6.3 CÓMO ORGANIZAR EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA.. 23
6.4 CAPTURAR VALOR: DIVISION DE LAS GPI 23
6.4.1 COMPETENCIA.. 23
6.4.2 ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LA VENTAJA DE SER EL PRIMERO.. 24
6.5 LA DEFINICION DE INDUSTRIA BASADA EN SUSTITUTOS: 24
CAPITULO 7 EL ESPRECTO DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS NICHO.. 24
7.1 INTRODUCCIÓN.. 24
7.2 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA.. 25
7.3 MERCADOS NICHO Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO.. 25
7.4 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO.. 26
7.4.1 PREFERENCIAS Y PRODUCTOS.. 26
7.4.2 DIFERENCIACION VERTICAL VERSUS DIFERENCIACION HORIZONTAL DE PRODUCTOS 26
7.5 DIFERENCIACION Y COMPETENCIA.. 26
7.5.1 NICHOS Y VECINOS.. 26
7.5.2 LA DIFERENCIACION DEBILITA LA COMPETENCIA.. 27
7.5.3 COMPETENCIA DE PRECIOS Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO.. 27
7.6 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO.. 27
CAPITULO 8 LA COMPETENCIA EN MERCADOS CONCENTRADOS.. 27
8.1 INTRODUCCION.. 27
8.2 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCION ESTRATEGICA.. 27
8.2.3 PARTICIPANTES.. 28
8.2.4 ACCIONES.. 28
8.2.5 OPORTUNIDAD.. 28
8.2.6 INFORMACION.. 28
8.2.7 REPETICION.. 28
8.3 EMPRESAS DOMINANTES.. 29
8.4 ANTIMONOPOLIOS.. 29
CAPITULO 9 ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO.. 29
9.1 INTRODUCCIÓN.. 29
9.2 LAS VENTAJAS DEL SER EL PRIMERO EN UNA INSUTRIA.. 29
9.2.1 LAS VENTJAS DE GENERAR ECONOMIAS DE ESCALA.. 29
9.2.2 LA VENTAJA QUE SE LOGRA A TRAVES DE LA INVERSION ACOMULATIVA.. 29
9.2.3 ECONOMIAS DE APRENDIZAJE.. 29
9.2.4 LA VENTAJA A TRAVÉS DE LA INOVACION.. 30
9.2.5 LA VENTAJA PROMOCIONAL. 30
9.2.6 LA VENTAJA DE GOZAR DE LA LEALTAD DEL CONSUMIDOR.. 30
9.2.7 LA VENTAJA GENERADA DE COSTOS DE SUSTITUCION Y RENDIMIENTOS 30
CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA.. 30
9.2.8 LA VENTAJA A TRAVES DE LOS COSTOS IRRECUPERABLES.. 30
9.2.9 EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN.. 31
9.3 ANALISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA.. 31
9.4 LA CREACION ESTRATEGICA DE VENTAJA POR SER EL PRIMERO.. 31
9.5 RESUMEN.. 31
CAPITULO 10: CÓMO CREAR Y CAPTURAR VALOR EN LA CADENA DE VALOR.. 32
10.2 CREAR VALOR VERSUS CAPTURAR VALOR.. 32
10.3 LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DEL COMPRADOR O PROVEEDOR.. 32
10.4 CÓMO CATURAR VALOR.. 32
10.4.1 CÓMO CAPTURAR VALOR SIN PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR.. 32
10.4.2 CÓMO CAPTURAR VALOR A TRAVES DE UN SOLO PROVEEDOR PODERSO. 32
10.4.3 CÓMO CAPTURAR CUANDO COMPRADORES Y PROVEDORES TIENEN MUCHO PODER 33
10.4.4 MARGINALIZACION DOBLE.. 33
10.4.5 LA NEGOCIACION ENTRE COMPRADORES Y PROVEEDORES PODEROSOS 33
10.4.6 CÓMO REDUCIR EL PODER EN OTROS SEGMENTO.. 33
10.5 CÓMO CREAR VALOR.. 33
10.5.1 OPORTUNIDADES PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE COORDINACION 33
10.5.2 CÓMO ESTABLECER CONTRATOS PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE INCENTIVOS 33
CAPITULO 11 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN UN ENTORNO DINÁMICO.. 33
11.2 EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN ESTADOS UNIDOS. 33
11.3 EL CAMBIO FRENTE ALA VENTAJA COMPETITIVA. 34
11.4 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA. 34
11.4.1 SURGIMIENTO. 34
11.6 ADMINISTRACION DEL CAMBIO ESTRATEGICO.. 34
11.6.1COMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA EL CAMBIO ESTRATEGICO.. 34
11.6.2 ADMINISTRACION EN UN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE: ANALISIS DE ESCENARIOS 35
CAPÍTULO 12 ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA. (RCLD). 35
12.1 INTRODUCCIÓN. 36
12.2.- FUENTES DE RENDIMIENTOS CRECIENTES DE LADO DE LA DEMANDA (RCLD) 36
12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA. 36
12.4 SISTEMAS DE COMPONENTES. 37
12.5 ADOPCION DE TECNOLOGÍA.. 37
12. 6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE ADOPCIÓN.. 37
12.6.1 APALANCAMIENTO DE LA REPUTACIÓN.. 38
12.6.2 COMPROMISO CON ESTÁNDARES ABIERTOS.. 38
12.6.3 CONVENCER A UN COMPRADOR INFLUYENTE.. 38
12.6.4 CONTRATOS POR ADELANTADO.. 38
12.6.5 TOLERANCIA A LA PIRATERÍA.. 38
12.6.6 ARRIENDOS.. 38
12.6.7 COMPROMISOS DE PRECIOS.. 38
12. 7 ¿CÓMO ESTABLECER ESTÁNDARES?. 38
CAPÍTULO 13 GLOBALIZACION Y ESTRATEGIA.. 39
13.1 INTRODUCCIÓN.. 39
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACION PARA LOS ADMINISTRADORES.. 39
13.3 GANANCIAS ESTRATÉGICAS GENERADAS POR LA GLOBALIZACIÓN.. 39
13.4 GLOBALIZACIÓN DE INDUSTRIAS ECONOMÍAS.. 40
13.5 RETOS DE ESTRATEGIA.. 40
13.6 ¿COMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?. 41
13.7 RESUMEN.. 43
CAPITULO 14 ESTRATEGIA CORPORATIVA: ADMINISTRAR PARA OBTENER VALOR EN UNA COMPAÑÍA DE MULTINEGOCIOS.. 43
14.1 INTRODUCCIÓN.. 43
14.2 MARCO DE REFERNCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA.. 43
14.2.1 ADMINISTRACION DE LOS EFECTOS ESTARTEGICOS INDIRECTOS.. 44
14.2.2 MARCO REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA.. 44


1.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica tiene el objetivo fundamental de dar apoyo al administrador en la búsqueda continua de métodos, mediante el desarrollo de un conjunto de herramientas y mapas conceptuales que permiten descubrir las relaciones sistemáticas que existen entre las decisiones tomadas por el administrador y el desempeño alcanzado por la organización.
El administrador debe decidir qué productos o servicios producir, qué inversiones realizar, qué reglas y políticas de recursos humanos implementar, y que estructuras organizacionales adoptar.Existe el peligro de que el curso que siga la organización esté determinado por los cambios generados en su entorno competitivo y por la suma de decisiones no coordinadas que toman elementos independientes dentro de la misma.
Los objetivos de la administración estratégica son desarrollar e implementar una estrategia que permita a los administradores tener un mayor control sobre el rumbo que debe seguir la organización con la finalidad de trazar un plan que mejore el desempeño de ésta.
1.2 EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Una acción es la adquisición y uso de los activos de una organización. Cada empresa posee un conjunto ya existentes de archivos como conocimientos prácticos ( know how) procesos del negocio, planta y equipo, posicionamiento de marca, estructura organizacional formal e informal, recursos financieros etc.
La acción consiste en utilizar los activos existentes e ir adquiriendo otros nuevos. Aunque la organización elige que acciones emprende, existen factores inmutables, al menos en el corto plazo que afecta su desempeño, estos factores representan el contexto, en el cual opera. El contexto interno de una empresa está compuesto por los activos que posee y por la manera en la cual esta organizada.El ambiente externo incluye tanto las características de l industria, competidores, compradores y proveedores actuales y potenciales, como factores ajenos al mercado, entorno regulador económico, político y social en el cual opera la organización. Las acciones de la organización y el contexto en el cual se desarrollen determinan en conjunto el desempeño de la misma, el contexto y la acción se pueden combinar de diferentes formas para determinar el desempeño organizacional.Una meta de la administración estratégica es proporcionar las estructuras conceptuales que ayuden al administrador es comprender las relaciones clave entre acciones, contexto y desempeño organizacional.

1.3 LA ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS
Desempeño: objetivos dominantes. Hay muchas mediciones posibles del desempeño de una organización, como la participación del mercado, reputación, innovación, imagen de marca, rentabilidad, satisfacción del empleado, etc. Al tratar de formular una estrategia para mejorar el desempeño de la organización, los administradores necesitan tener claro qué dimensiones de desempeño esperan poder afectar. A menudo la estrategia de una organización está formulada en términos de alcanzar la excelencia en una dimensión en particular.
Dominar la industria o producir el artículo de calidad más alta puede ser una descripción útil para explicar la forma como los administradores esperan maximizar las utilidades de la compañía, pero no se deberá confundir con la meta fundamental de la organización.
Se asume que en la práctica hay dos conjuntos principales de razones por las cuales el comportamiento puede desviarse de la consecución de su meta. El primero es que incluso una organización lucrativa puede haber sido establecida teniendo una meta social como objetivo explícito. Los accionistas pueden haber invertido (y seguir invirtiendo) sabiendo que están sacrificando algunas ganancias monetarias a cambio del avance en su objetivo social.La segunda razón por la que una organización tal vez no busque la maximización de la riqueza es que las metas de los administradores de las organizaciones lucrativas no son necesariamente las mismas que las de los propietarios. En la medida en que las organizaciones definan su meta dominante en términos de la maximización de las utilidades pero se desvíen de ese camino debido a los intereses personales de los actores dentro de la organización, la formulación e implementación de la estrategia serán sensibles a las cuestiones de política, influencia e incertidumbre dentro de la organización. El punto de vista de que la maximización de utilidades es el objetivo general apropiado resulta inadecuado para organizaciones públicas y privadas no lucrativas. Para estás el pensamiento estratégico implica a menudo definir su propio objetivo general. Organizaciones y administradores. Algunas organizaciones operan (casi exclusivamente) en un solo negocio Genentech, Dell, etc. Pero muchas compañías constan de un cierto número de líneas diferentes de negocios, entonces cabe hacer la pregunta ¿puede una estrategia se apropiada para este grupo completo de negocios? La respuesta, por supuesto es que no se puede. EL pensamiento estratégico requiere que el administrador describa la industria y los activos internos a los cuales se aplica la estrategia. Dado que el tema de interés es la estrategia para una unidad de negocio, el administrador es el individuo (o el equipo) que tiene la responsabilidad de establecer la dirección o rumbo de la unidad de negocio en su conjunto. Este director ejecutivo marca la dirección estratégica, y las metas del negocio, típicamente con información que le proporcionan sus subordinados, e integra y coordina las áreas funcionales para lograr esas metas. Para hacerlo con eficacia, necesita comprender las áreas del negocio que administra.La mayoría de las compañías tienen muchos directores ejecutivos. Sin embargo es incorrecto suponer que todos los miembros de la alta gerencia son directores generales. Aun más la visión de la responsabilidad estratégica de los directores ejecutivos no implica que el pensamiento estratégico consuma todo su tiempo. Ni siquiera que el pensamiento estratégico sea la actividad a la cual los directores ejecutivos dediquen la mayor parte de su tiempo. De hecho no es así. Como atinadamente señaló Mintzberg, el director ejecutivo cumple con una diversidad de papeles: como representante de papeles: como representante de relaciones públicas (rol interpersonal), como portavoz de la organización (rol de información), distribuidor de recursos y solucionador de crisis cotidianas (roles de decisión). La estrategia de una organización ésta determinada, de hecho, de forma consiente o inconsciente, por las decisiones que toman sus directores.
1.4 PERSPECTIVAS ACERCA DEL IMPACTO DEL DIRECTOR EJECUTIVO EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Al considerar al director ejecutivo como un estratega se evoca la imagen del “capitán del barco” que selecciona el destino de la unidad de negocio, establece el curso a seguir, guía a su unidad de negocio en medio de tormentas inesperadas e imparte órdenes a la tripulación. Esta forma de ver al director ejecutivo ha sido objeto de diversas críticas y, en efecto, parece ser demasiado simplista. Una crítica radical plantea que la perspectiva del “capitán del barco” exagera el papel de los administradores en lo bueno y en lo malo que sucede en las organizaciones que dirigen, y que presenta una visión demasiado racional y organizada de la forma en que ocurre el cambio estratégico. Según esta perspectiva, incluso el administrador que tiene una idea clara del rumbo de la organización, sólo tiene una capacidad limitada para determinarlo. La limitación de cierta combinación de inercia y racionalidad limitada. La inercia implica que es difícil cambiar el contexto interno de la organización. La racionalidad limitada significa que a los administradores les es difícil tener una visión clara y precisa del curso que debe seguir la organización.Lo anterior nos remonta a pensar que en un entorno estable, una industria +esta constituida por empresas con rutinas bien adaptadas al ambiente. Todas las sobrevivientes están bien adaptadas ya que las que no pudieron adaptarse, salieron de la jugada. Si el entorno cambia, el desempeño de las organizaciones existentes estará determinado por qué tan viene se adapten sus rutinas al nuevo entorno. En esta perspectiva, adaptación significa imitar las rutinas de las organizaciones (accidentalmente) bien adaptadas. A medida que las compañías más antiguas y menos adaptadas fracasan, son sustituidas por unas nuevas y mejor adaptadas que han nacido sin la carga de las rutinas antiguas. Por otro lado algunos académicos han hablado a favor de un enfoque intermedio. Por ejemplo Brian Quinn señala que “los procesos usados para desarrollar la estrategia total suelen ser fragmentados, evolutivos y en gran parte intuitivos”. Así este punto de vista integra la perspectiva evolutiva del cambio estratégico con la intervención de la alta gerencia en el cambio incremental. De modo similar Nelson y Winter sostienen que las organizaciones se pueden considerar como una colección de rutinas que son en gran parte conocimiento tácito.Las perspectivas anteriores plantean papeles muy diferentes para el director ejecutivo en la formulación de la estrategia, y para la estrategia misma. Un factor adicional que afecta la estrategia es el cambio del entorno, algo que no se puede prever por completo, e incluso cuando se reconoce, no puede ser neutralizado por completo por los accionistas/ decisión de los administradores. En pocas palabras también interviene la suerte. La mejor estrategia no puede garantizar el buen desempeño. Es más se reconoce que estar bien adaptado a menudo implica un costo. El cambio fundamental es difícil. Una razón de esto es que las organizaciones desarrollan rutinas que se diseminan por toda la entidad y son difíciles de cambiar. Además de la inercia de las rutinas, el cambio es difícil debido a que siempre hay grupos dentro de la empresa para quienes el cambio no es provechoso y que se resistirán al mismo.
Además no sólo es difícil para la “cúspide” de la organización ordenar el cambio, sino que también las acciones desautorizadas e imprevistas de los administradores de niveles jerárquicos inferiores y/o personal operativo pueden afectar profundamente el desempeño de la organización. Como consecuencia, el proceso de estrategia es complejo. El enfoque de la administración estratégica que considera que la estrategia es un simple problema de decisión en el que participan unos cuantos analistas, está ignorando los procesos complejos a través de los cuales la organización formula, evalúa y modifica su estrategia.
Los pensadores estratégicos deben apreciare que no pueden controlar por completo el futuro de la organización. Sin embargo la administración puede emprender las acciones que considere adecuadas para la adquisición y utilización de sus activos.
Finalmente para maximizar la probabilidad de éxito conforme evoluciona la estrategia de la empresa, los administradores también deben saber cómo alterar la forma de organización y el comportamiento de la compañía. La alternativa consiste en relegar el pensamiento estratégico al nivel de manejo de la crisis. Descubrir en medio de un tifón que la tripulación ha rediseñado los sistemas de navegación de nada servirá para establecer y seguir un curso óptimo.
CAPÍTULO 2 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

2.2 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
2.2.1 METAS
El primer elemento de una estrategia coherente es un conjunto claro de metas a largo plazo hacia las cuales se orienta. Estas metas se refieren a la posición del mercado que la organización espera lograr mediante su estrategia.
Al incluir metas a largo plazo dentro de la estrategia podrían confundirse los fine con los medios, siendo que ambos estén estrechamente relacionados.
“Dominio de mercado puede ser considerado como parte de una meta debido a que estipula lo que la organización espera lograr, siendo, igual parte de la estrategia ya que tiene implicaciones para el plan de acción seguida por la organización. Una estrategia diseñada para respaldar el dominio del mercado implicara un conjunto diferente de actividades de las que requiere en la estrategia.En las metas debe estar muy claro a donde se quiere llegar, las metas se pueden concebir como el “donde” de las estrategias.
.Una meta que a largo plazo plantee la maximización de utilidades es demasiado amplia y no puede contener mucho contenido estratégico.
Las metas a largo plazo deben orientar cualquier acción que deba emprender la organización.Además del propósito fundamental de ayudar a explicar las estrategia, incorporar metas dentro de ella puede servir al menos a otros dos propósitos: el primero siendo el motivacional, y el segundo siendo el competitivo.
2.2.2 ENFOQUE
Define las actividades a las cuales la empresa se dedicará. El enfoque siempre define los productos y servicios que la organización proporcionara y sus mercados meta (demográfico, sectorial o geográfico).También define cuales actividades de la cadena de valor de los productos o servicios hará con sus propios recursos.
El enfoque es el que de la estrategia: ¿Qué tipo de producto producirá, que actividades realizara con sus propios recursos y que mercado buscará? El enfoque también define (implícitamente) las actividades que no emprenderá la organización. Lo que abarque la estrategia depende de esta característica.El enfoque de la estrategia evita que se pierda tiempo en la confusión por determinar qué actividades deberá realizar la organización y le permite concentrarse en tener un buen desempeño dentro de ese ámbito.
2.2.3 VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva es el cómo de la estrategia. Define cómo intenta la organización lograr sus metas a largo plazo dentro su enfoque elegido. Dado a que la empresa enfrenta competidores reales y potenciales. Debe tener una razón de peso que le permita esperar que sea capaz de competir eficazmente contra ellos. Como lo sugiere la frase ventaja competitiva una organización de alto desempeño debe lograr ventaja sobre sus competidores. Para tener éxito no es necesario que una compañía tenga una ventaja sobre todos sus competidores.
Hay una gran variedad de fuentes potenciales de ventaja competitiva. Éstas incluyen costos de fabricación más bajos que los competidores, productos de calidad superior, mayor lealtad del cliente, capacidad para innovar con mas rapidez, capacidad de brindar un servicio superior, mejor ubicación del negocio.
Una organización que sea mejor en algo que la mayoría de sus competidores reales o potenciales, tiene una ventaja en esa actividad. Pero esta puede ser una ventaja competitiva únicamente si el ser mejor en esa actividad contribuye a la capacidad de la compañía para cumplir con sus metas a largo plazo.
2.2.4 LÓGICA
La lógica mediante la cual la organización intenta logara sus metas ejemplo:Nuestra estrategia es dominar el mercado interno de tarros a bajo costo a ser el fabricante de más bajo costo del mercado de masas.
Una meta a largo plazo y una descripción sencilla tanto del enfoque como de la ventaja competitiva. La meta es dominar el mercado de tarros. El enfoque es producir tarros de precio económico para el mercado de masas la ventaja competitiva de la empresa es su producción de bajo costo.
El ¿Por qué? Constituye la lógica de la estrategia. Esta logra dos cosas: primero responde a este cuestionamiento, en particular explica el vinculo entre costo bajo y precio bajo, y metas de dominar el mercado.
Los costos bajos permiten que la empresa cobre precios bajos lo cual genera grandes volúmenes las economías de escala en producción implica que los volúmenes grandes permiten que la organización produzca a un precio bajo.
La noción de la lógica contiene el argumento clave para saber por que tendrá éxito la organización.
2.3 RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y MISION, PROPOSITO VALORES Y VISION
2.3.1 MISIÓN, PROPÓSITO Y VALORES.
Declaración de misión describe la razón de ser de la organización. Los valores clave que sustenta a la compañía y a los cuales espera que se ajuste el comportamiento corporativo.La misión o propósito de estas declaraciones rara vez contienen los elementos esenciales de una estrategia, aunque a veces definen el enfoque del producto y pueden hacer referencia a la ventaja competitiva, casi nunca se estipula claramente la lógica que respalda a la estrategia de la organización. La declaración de Sunrise es más detallada que muchas otras.Informa al lector que la compañía produce instrumentos para rehabilitación, e indica que la superioridad del producto es una ventaja competitiva potencial para Sunrise. La declaración de los valores de la compañía suele parecer todavía menos a una estrategia. Algunas son sencillamente una lista de virtudes nada excepcionales (integridad, servicio al cliente, tratar bien a los empleados, etc.). Estas listas trilladas incluyen muchas declaraciones que difícilmente podrían contradecirse.La declaración de misión y valores puede desempeñar varias funciones positivas.Esclarecer las metas de la organización reduciendo la tendencia de que la gente trabaje siguiendo propósitos equivocados. En organizaciones no lucrativas la declaración de misión puede servir para informar a los grupos externos con un interés en la organización, cuales son las metas más importantes de la organización. Dado que en las organizaciones no lucrativas estas metas tienden a ser más variadas que en las empresas lucrativas, este tipo de declaración puede ser decisiva para definirlas. En la medida en que la organización pueda comprometerse con un conjunto distintivo de valores, éstos pueden tener efectos positivos en proveedores, clientes y empleados. El recurso que permite a la organización comprometerse con estos valores es su reputación.2.4 DECLARACION DE LA ESTRATEGIA
Tal vez una organización nunca haya expresado públicamente, en el informe anual de la compañía y tal vez en algunas declaraciones se hayan descrito pero solo algunos elementos de dicha estrategia., en estados unidos por ejemplo, el informe anual de alguna organización que cotiza en la bolsa y otros documentos que presenten en la comisión de valores y bolsa suelen contener algo acerca del enfoque y la ventaja competitiva de la organización. Sin embargo estos documentos generalmente no describen las metas a largo plazo y todavía más importante, no explican como pretende la organización unir todas las piezas para superar a su competencia.Es fácil de comprender por qué una organización no da a conocer la estrategia, pues cada organización mantiene ese secreto, la razón de esto es, por supuesto, que la compañía a menudo desea mantener su estrategia oculta ante los ojos de sus rivales, mientras que la declaración de misión tiene la intención de comunicar los valores clave, propósito y misión a sus empleados, inversionistas, proveedores, clientes y público en general.
La razón más común para no hacer dicha declaración es porque la alta gerencia comparte el conocimiento de lo que es la estrategia y no necesita molestarse en formular una declaración de estrategia explicita.
Una segunda razón es que la organización tal vez persigue su estrategia de manera un tanto inconsciente. Es decir, tal vez opere en un ámbito seguro y supere exitosamente a sus rivales con una fuente clara de ventaja competitiva sin haberse puesto a analizar porque tiene éxito o cual podría ser la lógica de sus acciones y políticas. Una vez que una organización le haya atinado (o descubierto por (casualidad) a una receta para el éxito, puede repetirlo sin necesidad de analizar porque es exitosa, siempre y cuando no cambie su entorno.
La tercera razón por la cual una organización no tiene una estrategia expresa y explicita es la confusión en relación con ella o que tiene o que tiene una estrategia que carece de lógica convincente.Dado que el proceso de expresar con exactitud la estrategia revela estas inconsistencias, a menudo acompañadas por desacuerdos y conflictos entre los miembros de la alta gerencia, tales organizaciones a menudo prefieren concentrarse en loes detalles del plan de negocios del año entrante que en confrontar los fundamentos de su estrategia.
2.4.1 BENEFICIOS DE UNA DECLARACION EXPLICITA DE LA ESTRATEGIA
A veces las organizaciones pueden funcionar adecuadamente sin contar con una declaración explícita de su estrategia, pero es una buena práctica ser explícitos acerca de la estrategia.Expresar y comunicar una estrategia a los encargados de tomar las decisiones importantes para el negocio tiene varios beneficios:
CLARIDAD: Aun cuando todos los miembros de la alta gerencia crean que conocen la estrategia, el hecho de no tenerla por escrito da pie a la ambigüedad que a su vez puede provocar que se disperse la atención.
COORDINACION: Una estrategia es un mecanismo de coordinación. Lo mismo ocurre cuando todos en la organización comprenden una estrategia implícita, pero crear una comprensión común es mas fácil cuando la estrategia se hace explicita.
INCENTIVOS: Si una organización puede comprometerse con una estrategia específica, los empleados tendrán cierta seguridad de que las actividades que la organización valora hoy serán las mismas que valorara en el futuro.
EFICIENCIA: Las decisiones cotidianas se pueden evaluar en términos de su compatibilidad con la estrategia existente.
EVALUACION/ADAPTACION: Usualmente es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada. Esto es útil para evaluar que tan bien se desempeñe la estrategia.
CAMBIO: Un cambio importante en la estrategia de la organización casi siempre requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y comunique de manera clara, de modo que todas las partes pertinentes de la empresa puedan implementarla.
DECLARACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Aún cuando una organización sigue una estrategia clara y lógica, es posible que no la haya expresado públicamente. La ausencia de una declaración de estrategia pública y explícita marca un contraste con la declaración de misión que las empresas a menudo se esfuerzan mucho para difundir ampliamente. Existen diversas razones por las cuales una empresa no expresa claramente una estrategia, pero el hecho de externarla trae consigo ciertos beneficios:
• Claridad: la estrategia puede ser un marco de referencia para elegir acciones solamente cuando quienes deben elegirlas conocen cuál es su estrategia.
• Coordinación: si la estrategia es explícita y se comunica adecuadamente, las personas de toda la organización pueden tirar en la misma dirección sin tener que verificar constantemente si sus acciones están coordinadas unas con otras.
• Incentivos: en la medida en que las recompensas por los esfuerzos actuales dependan de los frutos de ese esfuerzo mañana, será más fácil proporcionar incentivos por ese esfuerzo.
• Eficiencia: las decisiones cotidianas se pueden evaluar en términos de su compatibilidad con la estrategia existente.
• Evaluación/adaptación: usualmente es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada.
• Cambio: un cambio importante en la estrategia de la organización requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y comunique de manera clara para poder implementarla.
Estos beneficios de ser explícitos acerca de la estrategia, se deben ponderar con algunos efectos que pueden ser adversos, pero que de cualquier forma, no dejan de ser factibles.
2.4.2 FORMA Y USO DE LA DECLARACIÓN DE ESTRATEGIA
Cuando una organización decide hacer explícita una estrategia, el vehículo que esa para describirlo se denomina: declaración de estrategia. Ésta necesita ser lo bastante detallada para darle un tratamiento justo a sus componentes; sin embargo, debe ser loa bastante concisa para ser comunicada de forma breve.
Declaración explicita de la estrategia. Expresar y comunicar una estrategia a los encargados de tomar las decisiones importantes para el negocio tiene varios beneficios.
- Claridad: La estrategia puede ser un marco de referencia para elegir acciones solamente cuando quienes deben elegirlas conocen cual es la estrategia.
- Coordinación: Una estrategia explicita es un mecanismo de coordinación. Si la estrategia es explicita y se comunica adecuadamente, las personas de toda la organización pueden “tirar” en la misma dirección sin tener que verificar constantemente si sus acciones están coordinadas unas con otras.
- Incentivos: En medida en que las recompensas por los esfuerzos actuales dependan de los frutos de ese esfuerzo mañana, será mas fácil proporcionar incentivos para ese esfuerzo.
- Eficiencia: Esto es considerablemente menos costoso en términos de tiempo invertido por la administración que hacer una evaluación a escala completa de los meritos de todas las posibilidades.
- Evaluación/adaptación: Es posible comunicar las metas de desempeño que debería lograr la organización al seguir la estrategia estipulada. Esto es útil para evaluar que tan bien se desempeñe la estrategia.
- Cambio: Que la estrategia aplicada en la organización, traiga un cambio positivo y no negativo.2.5 CÓMO DESARROLLAR LA ESTRATEGIA: PROCESO DE ESTRATEGIA
2.5.1 IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Anteriormente se describió una compañía en la cual la estrategia es parte de sus rutinas, pero que nunca ha sido expresada de manera explicita. Cuando los administradores de una empresa de este tipo deseen formular una declaración de estrategia, primero tendrán que invertir la ingeniería, de las rutinas de la empresa. Tendrán que examinar lo que la organización hace y trataran de averiguar que estrategia podría ser congruente con ese conjunto de actividades. También deben identificar la estrategia de la organización cuando algunas de las acciones de esta se hayan alejado de su estrategia formal. Si por ejemplo, el contexto externo de la compañía ha cambiado de modo importante, es probable que los administradores hayan respondido emprendiendo las acciones apropiadas. Si estas acciones no son congruentes con la estrategia antigua, la estrategia ha sido cambiada de facto, tal vez sin que los administradores reconozcan como han cambiado.2.5.2 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA: SOMETER LA LÓGICA A PRUEBA
La lógica es el componente de la estrategia que reúne a los otros elementos. Esta lógica contiene la explicación de la forma en que el enfoque y la ventaja competitiva identificados en la estrategia le permitirán a la compañía alcanzar sus objetivos teniendo en cuenta sus activos internos y su contexto externo. La evaluación de la estrategia consiste en comprobar si la lógica es convincente.Para evaluar la lógica, el administrador preguntara “¿Qué debe ser verdad acerca de esta organización y del entorno del cual competimos para que esta estrategia tenga éxito?”. Si la estrategia requiere que la organización ofrezca los productos mas avanzados el administrador se preguntara si el contexto interno de la empresa cuenta con los activos estratégicos que necesita para producir productos mas avanzados que sus competidores y sus compradores quieren realmente productos mas avanzados como para pagar el costo de desarrollarlos.
2.5.3 PROCESO DE ESTRATEGIA Y CAMBIO DE ESTRATEGIA
Formulación de opciones de estrategia: Si la evaluación de estrategia revela problemas con la estrategia actual de la organización el paso siguiente es determinar que otras opciones estratégicas tienen la compañía. Cada una de las opciones debe ser una estrategia coherente e independiente que contenga los cuatro elementos de metas a largo plazo, enfoque, ventaja competitiva y lógica.
Evaluación de las opciones de la estrategia: Evaluar las opciones de estrategia plantea cuestiones similares a las que se han examinado en la evaluación de la estrategia actual. La estrategia elegida debe explotar las oportunidades del contexto externo y a las cuales se adaptan bien los activos estratégicos de la organización, aunque por lo general no es de esperar que la organización y los activos actuales de la compañía sean congruentes con esa opción.
Seleccionar una estrategia: Una vez que las opciones están claramente descritas, la organización tiene que elegir una de ellas. La tentación en esta etapa es intentar combinar trocitos de varias opciones que les resulten más atractivas a los administradores. Esta amalgama resulta particularmente atractiva cuando hay muchos grupos con un interés especial en la organización, cada uno de los cuales tiene gerencia en una parte de su estrategia. Mercadotecnia, por ejemplo, podría resistirse a reducir el número de productos que la compañía ofrece incluso si el cambio beneficia a la organización en su totalidad.
Comunicar una estrategia: Para que una estrategia oriente las acciones de la organización sus empleados deben comprender cual es la estrategia. Dado que es difícil lograr que incluso un mensaje sencillo acerca de la estrategia de la organización sea del conocimiento de todas las personas, en ella la claridad y la brevedad son cruciales. Además, los administradores que tienen experiencia en el acto de comunicar una estrategia recalcan la importancia de repetir y conservar la misma declaración de la estrategia a no ser que la organización haya hecho en verdad un cambio fundamental en su estrategia.
Implementación de una estrategia: La implantación de una estrategia es el proceso de ejecutar la estrategia. Desde el punto de vista del proceso, resulta conceptualmente atractivo marcar una línea clara entre formulación e implantación. Primero se decide que hacer y después se hace. Sin embargo, las condiciones iniciales para formular y evaluar una estrategia están moldeadas por las acciones de implantación anteriores. Por ejemplo, formular una estrategia de producto nuevo podría ser necesario únicamente por que la implantación de la estrategia actual dio lugar a una gran innovación de producto.
CAPITULO 3 VENTAJA COMPETITIVA
3.1 INTRODUCCION
Una organización logra un desempeño superior únicamente si puede proporcionar productos y servicios por los cuales los clientes pagaran más de lo que a la compañía le cuesta proporcionarlos.
Es decir esta debe ser capaz de crear valor, es la base de cualquier estrategia exitosa sin embargo no es suficiente.
3.2 VOLOR Y VENTAJA COMPETITVA

Por contexto se entienden los activos de una empresa su forma de organización su industria su entorno diferente al mercado. Proporciona servicio al cliente con eficiencia activo es superior al de sus competidores y es valorado por sus clientes constituye una ventaja competitiva al desempeño superior.
3.3 DOS RUTAS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA
Hay muchos tipos de ventaja competitiva y se le puede dividir en dos categorías: ventajas basadas en la posición de la organización y ventajas basadas en las capacidades de las mismas para proporcionar ejemplos concretos de este tipo de ventaja competitiva considere dos organizaciones hipotéticas: positions inc. Y global capabilities. Estas operan en diferentes industrias pero las dos tienen d rendimientos sobre el capital de los accionistas, muy por encima del promedio.
3.3.1 POSICION
Ventaja posicional derivada de una estructura industrial atractiva: son los dos únicos fabricantes de aviones comerciales grandes en el mundo y cada una se benéfica de tal posición dominante de una industria por lo demás mundo y cada una se benéfica de tal posición dominante de una industria por lo demás fragmentada usualmente se desempeñara que otras organizaciones existentes de la industria. Las organizaciones más pequeñas de las empresas tienen costos más altos y un menor posicionamiento de marca (brand equity) que sus rivales dominantes.Ventaja posicional derivada de una red de relaciones. Una organización puede derivara ventaja posicional por sus relaciones comprador, proveedores, competidores. Dado que estas c amplias están bien conectadas con otros operadores de capital de riesgos con inversionistas y empresarios están bien posicionado parar ser intermediarias de negocios entre ellos y ser compensadas pos sus servicios.
3.3.2 EJEMPLOS DE VENTAJA COMPESICIONAL
• Marca registrada: permite a la organización obtener espacio preferencial de anaquel mayor atención al cliente y precios más elevados
• Relación con el cliente: tiene una ventaja posicional sobre sus competidores a cuyos clientes les preocupa un comportamiento oportunista
• Protección y respaldo del gobierno: las políticas comerciales del gobierno favorecen a las empresas nacionales
• Status: obtienen más oportunidades para suscribir emisiones lucrativas con base en mejores términos
• Canales de distribución: una organización puede tener una posición dominante con las grandes empresas en sus canales de distribución
• Dominio geográfico: la ubicación geográfica de una organización es una fuente de ventaja
• Base instalada y estándares: las organizaciones con una gran base instalada tiene una ventaja posicional
• Filtros y barreras en flujo de bienes o información: al controlar una conexión clave entre otras empresas o consumidores
3.3.3CAPACIDEDES
Su habilidad para procesar y combinar recursos eficientemente en una capacidad como la mayoría de los casos de capacidades organizacionales la pericia y la habilidad individual son decisivos.Cuando una compañía ha demostrado efectivamente su fuerza competitiva al desempeñar un conjunto de actividades mejor que sus rivales la aplicación específica de la capacidad se denomina a veces competencia especifica.
3.4 VENTAJA COPMPETITIVA SUSTENTABLE
La ventaja competitiva no es necesariamente duradera: las ventajas competitivas de una organización se pueden erosionar al paso del tiempo.
Cuando las fuentes de ventaja competitiva resisten la competencia se dice que esa ventaja competitiva es sustentable.

3.4.1 CAPACIDAD COMO VENTEJA COMPETITIVA SUSTENTABLE
Sus capacidades, (aprender) antes de que sus rivales la igualen. Los competidores siempre estarán a imitando al líder pero al líder siempre esta adelante
3.7 LA FRONTERA COSTO-CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
Surge de las capacidades o de las posiciones superiores o de laguna combinación de ambos elementos. Se ha adaptado este enfoque debido a que es vital que la organización reconozca la fuente de ventaja competitiva para poder desarrollarla y defenderla
3.7.1 CALIDAD Y COSTO DEL PRODUCTO
La calidad más alta puede conferir una ventaja competitiva a un producto únicamente si los compradores potenciales persiguen una calidad superior. Dado que estos costos son esenciales para obtener la posición de calidad de la organización, queremos que se refleje a nivel del costo.La organización de calidad superior tiene la elección de cobrar el mismo precio que su rival y capturar una participación de mercado muy grande o cobrar más y ganar un margen más alto en sus ventas.
3.7.2 MARCO DE REFERENCIA COSTO- CALIDAD
Que el costo disminuye a loa largo del eje horizontal es decir mientras mas se avance a la derecha mas bajo será el costo el costo se representa de este modo para las compañías que contenga mas dinero por costo y calidad mientras más lejos se posicione del punto de origen.La curva de la región sombreada representa los límites de lo que es aceptable con la tecnología actual.
CAPITULO 4 CONTEXTO INTERNO: DISEÑO ORGANIZACIONAL
Una ventaja basada en una capacidad de diseño por ejemplo, es sustentada por los activos y la organización de a compañía (contexto interno) y por la precepción de los clientes de que el producto de la organización proporciona un valor superior que los produce tos de los competidores (contexto interno)
4.2 DISEÑO ORAGNIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA
El contexto interno de la empresa se define cómos sus activos y la forma en que esos activos se organizan el mejor diseño para una organización depende en realidad de la estrategia que perciba la empresa el primer paso para lograr una ventaja competitiva gracias a la organización es comprender el problema que se supone de esa organización en caen situación debe resolver el problema fundamentalmente tiene dos partes: el problema de coordinación y el problema de incentivos.Trabajar con tres palancas arquitectura, rutinas y culturaresumen: consistencia y alineación. Las normas conductuales informales de la organización modifican el efecto de su esquema de compensación. Eficacia de su toma de decisiones recibe la influencia del diseño de sus procesos para adquirí y difundir información.
4.4 EL RETO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Cualquier organización enfrenta dos tipos principales de problemas: el problema de coordinación es el reto de diseñar una organización optima incluso cuando todos la que lo conforman conozcan por completo sus objetivos y hagan a un lado el interés egoísta para ayudar a la consecución de esos objetivos y el problema de incentivos: es el reto de inducir a la gente, cuyos objetivos privado puede diferir de las metas estratégicas de la organización a emprender acciones que sean consistentes con el logro de los objetivos de la compañía
4.4.1 EL PROBLEMA DE COORDINACION
Todas las transacciones se mediante intercambios de mercado sin intervención de ningún de los controles ni coordinación jerárquicos asociados con la empresa la actividad de coordinación es la adquirían y la asignación de los activos de la compañía.
Los activos, ya sean tangibles (por ejemplo inventario actualizado, maquinaria o edificios)o intangibles(conocimiento experto o información) el proceso de producción también debe responde a los requerimientos de los procesos de diseño y ventas para que el producto final satisfaga las necesidades de los clientes establecer n diseño organizacional que ponga en funcionamiento el flujo de activos dentro de la compañía de modo que pueda alcanzar sus objetivos de manera mas eficiente posible constituye ele meollo del problema de coordinación.
Un problema fundamental de coordinación es equilibrar las ganancias proporcionadas por la especialización con la ganancia de la integración. Sin embargo incluso en la historia de la línea de montaje hay ganancias por la integración de la a la alta gerencia concentra la mayoría de sustancial para la toma de decisiones
4.4.2 EL PROBLEMA DE INCENTIVOS
El objetivo de los accionistas es la maximización de utilidades este es un problema de información oculta: la alta gerencia sencillamente no tiene toda la información quien posee quienes toman las decisiones.Cuando los superiores no pueden observar que ase una unidad, hay un problema de acción encubierta: el problema de incentivos entonces, consiste en provocar el nivel y el tipo correcto de esfuerzo en presencia de información oculta y acción oculta. El problema de coordinación es logara es uso oferente de activos
4.5 ENFRENTAR EL RETO
Se puede definir brevemente estos componentes de la organización de la siguiente maneraArquitectura, rutinas, cultura
4.5.1 ARQUITECTURA- ESTRUCTURA
Este describe la estructura arquitectónica que divide los individuos en grupos y la organizan en una jerarquía.Por lo tanto es construir una estructura organizacional consiste en dividir a las personas en su subunidades y definir los vínculos entre estos grupos.
En una organización funcional los individuos se agrupan de acuerdo con las tareas que realizan. Hace, por ejemplo todo el personal de recursos humanos forma una grupo a igual que todos los vendedores toda la gente de investigación y desarrollo, etc.
La organización funcional ayuda las compañías a concreta los beneficios de la especialización al permitir que los especialistas técnicos comporten información y aprendizaje con el término, los especialistas se hacen más expertos en el desempeño de su función particular.
La eficacia con que este proceso logra la coordinación dependerá del carácter horizontal o vertical de la estructura jerárquica, es decir de la cantidad de niveles que tenga la estructura organizacionalUn enfoque alternativo al recurra ala a estructura jerárquica para lograr coordinación es confieren los enlaces horizontales los mecanismos de enlaces horizontal facultan los lujos de información y recursos sin afectar la organización de las subunidades.
4.5.2 EJEMPLOS DE ENLACES HORIZONTALES
Los enlaces horizontales se pueden crear de diversas formas, como se ilustra con algunos ejemplos los que están a principio de la lista generalmente son menos costosos.• Redes personales
• Enlaces
• Fuerzas o equipos de tareas
• Integradores
4.5.3 ARQUITECTURA COMPENSACION Y RECOMPENSAS
Las compañías con divisiones separadas solo en otorgar a cada división la responsabilidad por sus utilidades y perdidas y vinculan la compensación de los gerentes de división con el desempeño divisional.Para seleccionar indicadores loas administradores pueden seguir cuatro reglas prácticas según es útil contar con indicadores que permitan especificar los efectos de los factores.Finalmente los administradores deben considerar el costo dl monitoreo. Algunos indicadores pueden permitir una evaluación exacta del desempeño de la unidad y a la vez su aplicación puede ser extremadamente costosa.
4.5.4 RUTINAS
La clave de las rutinas es de que incluyen interfaces establecidas entre los grupos que deben interactuar en el desempeño de un proceso.las interfaces consta de expectativas comunes acerca de que fluirá a través de ellas un protocolo para logar la trasferencia las rutinas alivian el problema de los incentivos, primero crean oportunidades a obtener mejores indicadores del desempeño .las interfaces estandarizadas permiten conocer indicadores estandarizados.
4.5.5 CULTURA
La cultura organizacional entonces proporcionan una oportunidad para inducir la cooperación que de otro modo seria difícil de lograr una cultura que fomente la comunicación y promueva comprar recursos puedan economizar en términos de mecanismos de enlaces estructural y jerárquico necesario para lograr que se compartan recurso e información. La cultura organización también puede desarrollar un papel vital para resolver el meollo de l problema de os incentivos.
Una forma de entender la cuestión de la cultura es que esta afectada con lo que las personas quieran hacer en ausencia de recompensas monetarias. Supóngase que la ventaja competitiva de una organización depende de la innovación y calidad del producto.
CAPITILO 5 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA
5.1 INTRODUCCION
Ya se ha establecido que una estrategia debe contener un conjunto de objetivos la declaración de enfoque (esfera de acción de la empresa), una ventaja competitiva identificada claramente y una lógica que explique como el contexto interno de la compañía le permitirá logara sus objetivos dado su contexto externo.
Una vez que hayan identificado que aspectos específicos de coordinación e incentivos están implícitos en la estrategia que persiguen podrán crear la arquitectura rutinas y cultura (ARC) apropiadas.La alineación entre estrategia y organización es esencial para alcanzar los objetivos estratégicos de la compañía.
Alas empresas organizadas para generar una corriente de capacidades o posiciones ventajosas se les denomina organizaciones exploradoras.
5.2 CÓMO ALINEAR ESTRATEGIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
El concepto de alineación estratégica es clave en administración estratégica y constituye el punto central de esta sección. Dado que el diseño organizacional es complejo, resulta útil contar con le marco de referencia para analizar a fondo como logara la alineación estratégica.Una vez que la estrategia esta definida con claridad, el administrador debe decidir cuales son los problemas de coordinación e incentivos Más importantes para que la empresa alcance la ventaja competitiva que requiere su estrategia.
El ARC de la compañía es la solución del administrador a los problemas de coordinación e incentivos implícitos en la estrategia de la organización.
Lo que debe resolver eficazmente son aquellos problemas de diseño que son importantes para respaldar con éxito la ventaja competitiva esto hace que sea esencial poner en orden ciertos aspectos de la organización mientras a otros se les da menos importancia.
5.2.1 USO DEL ANALISIS ARC PARA EVALUAR LA LINEACION ESTRATEGICA: DE VUELTA AL
EJEMPLO DE SOUTHWEST AIRLINES
Al proporcionar un servicio confiable, de bajo costo y orientado al cliente, se crea valor para el cliente.El ejemplo de incentivos consiste en construir una organización n que reconozca y recompense el comportamiento y que se equilibre la reducción de costos y el servicio del cliente.En esta aerolínea, el equipo interfuncional responsable de una ruta determinad cuenta con la mayor parte de la información necesaria para tomar decisiones que le concierten. Los equipos también asumen al costo de decisiones.
La revisión del análisis ARC para southwest indica que su diseño organizacional cumple con esta característica. El esquema de incentivos basado en el desempeño pertinente para estas decisiones del equipo se adaptar muy bien a la toma de decisiones descentralizada. La estructura jerárquica horizontal permite a los gerentes obtener información fácilmente a recorrer los pasillos de la compañía para platicar con los empleados y en el proceso refuerzan la cultura de de orientación al cliente.
5.3 DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva no es una meta estática incluso si la estrategia de la organización no cambia, el comportamiento de sus competidores usualmente la obliga a perfeccionar y acentuar su ventaja competitiva. A veces el cambio es obligatorio debido a la evolución de la empresa dentro de su industria o por cambios en otra parte de la economía.
En una industria golpeada por grandes cambios tecnológicos o competitivos una exploración mayor podría ser óptima. Los administradores deben encontrar la forma de incorporar dos conjuntos distintos de demandas organizacionales dentro de la misma compañía
5.3.1 ORGANIZACIONES EXPLORADORAS VERSUS ORGANIZACIONES EXPLOTADORAS
Las organizaciones exploradoras y las explotadoras siguen modelos de negocio diferentes dado que el modelo explotador se basa en mejor continuamente los productos de la empresa y la distribución de los mismos este enfoque se puede describir como hacer mejor lo que lo que ya hacemos.Las organizaciones exploradoras y las explotadoras deberían tener y de hecho tienen conductas de aprendizaje diferente.las explotadoras se concentran en conocer mas un terreno establecido.
5.3.2 INTERDEPENDENCIA Y RELACION ESTRECHA
El nivel de interdependencia entre las unidades de una organización suele ser una consecuencia lógica de la estrategia que sigue esta.los servicios de entrega deben estar disponibles de inmediato en cuanto la maquina esta lista para salir.
CAPITULO 6 CONTEXTO EXTERNO: ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
6.1 INTRODUCCIÓN
En este sexto capitulo se explica como afecta el contexto externo en particular el ambiente de mercado al desempeño de la organización el objetivo aquí es proporcionar las herramientas que requiere el administrador de una organización en cualquier industria. El administrador deberá estar en posición de identificar los factores externos que contribuyen al cambio en el desempeño así poder seleccionar la acción mas eficaz depende de comprender la naturaleza del problema.Una de las respuestas eficaz cuando la declinación es causada por una reducción de precios por parte de las organizaciones rivales puede ser menos eficaz cuando una caída general en la demanda del producto provoca que disminuyan las ventas en el primer caso una porción del mercado. La presentación se concentra en el ambiente de mercado ignorado el efecto del sector público en el desempeño de la organización.
Posteriormente es explicara el concepto de análisis de la industria resumiendo brevemente la historia de cómo ha sido tratado por los economistas y académicos de la administración estratégica.
6.2 EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS DE LA INDUSTRIA EN EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Los ciclos del negocio, modificaciones en el tipo de cambio, tasas de intereses y otros asuntos económicos pueden afectar su rentabilidad. Los efectos de las características de la industria en el desempeño suelen ser más obvios cuando ocurre un cambio fundamental en la industria.
• Los aumentos de precio
• La introducción de tecnología más sofisticada
• La entrada de competidores extranjeros
• Los cambios de la industria de la computación (outsourcing)
• La aparición de mercado de acciones en internet
El análisis de la industria es un marco de referencia para pronosticar diferencias sistemáticas en el desempeño promedio de una organización. El estudio proporciona evidencia sistemática de las características de la industria.
6.3 CÓMO ORGANIZAR EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
El comportamiento de la organización a su vez esta determinado principalmente para la estructura del mercado el marco ECD, modificado para colocar el desempeño de la organización como la pieza central Porter hizo la reformulación del marco en el cual marca características importantes para la rentabilidad de las empresas lideres que se pueden clasificar:
Finalmente el análisis de una industria se encuentra en su desempeño a largo plazo; en la creación del valor de ganancias potenciales de la industria (GPI) se denomina costo de oportunidad debido a que es el valor de esos recursos.
Factores determinantes de las GPI: el estado de avance de la tecnología y las fuerzas del mercado que actúan en la parte de arriba son las fuerzas que aumentan las ganancias potenciales de la industria (GPI) como suelen ser menos sustitutos a precios mas altos, mas complementos a precios mas bajos, crecimiento de la población, aumento de ingreso, el precio relativo de un complemento o la introducción de un complemento nuevo aumentara la demanda del producto de la industria, los gustos del consumidor modifican principalmente la composición de la demanda.El segmento mas plano refleja a los consumidores que están dispuestos a comprar sustitutos por lo que son mas sensibles al precio los factores principales que afectan estos costos son los cambios de los costos de oportunidad de tiempo para los trabajadores y los avances de la tecnología. Una imagen mental de los factores determinantes de la s GPI es el punto de partida para el análisis que los administradores pudieran hacer de su industria.
6.4 CAPTURAR VALOR: DIVISION DE LAS GPI
Porter identifica cuatro fuerzas que determina la manera que las GPI: competencia, entrada, poder del comprador y poder del proveedor.
6.4.1 COMPETENCIA

Fuerzas que aumentan la porción de las GPI retenida por las empresas lideres, en el caso del monopolio la única empresa líder ganar un rendimiento muy alto sobre la inversión debido a que no pierde GPI a través de fijación de precios publicados o desarrollo de producto.
6.4.2 ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LA VENTAJA DE SER EL PRIMERO

Algo que impide el ingreso de nuevas compañías al crear una desventaja competitiva para los nuevos participantes; evita que las empresas entren con éxito. Estas barreras se pueden aceptar muchas formas, pero los tipos más comunes son los siguientes:ü Barreras de tecnologías de producción o distribución
ü Barreras de nombre de marca o reputación
ü Barreras legales
EL PRECIO de monopolio representa el precio que la compañía de la marca cobraría en esencia dela competencia de productores. La curva del precio marca muestra la declinación en el precio. La línea denominada de mercado es la participación de mercado del producto de marca.La industria participa la empresa de telecomunicaciones con una línea de producto que incluye los siguientes productos y servicios.
1. Equipo y servicio de conmutación de sistema telefónico en las instalaciones
2. Acceso alarga distancia
3. Software de sistema telefónico que incluye correo de voz
6.5 LA DEFINICION DE INDUSTRIA BASADA EN SUSTITUTOS:
La exhortación para incluir únicamente sustitutos parecidos seria mas útil si fuera a decidir directamente un producto dado es lo bastante parecido como para incluirlo.
CAPITULO 7 EL ESPRECTO DE LA COMPETENCIA Y MERCADOS NICHO
7.1 INTRODUCCIÓN
En una industria con una sola empresa líder, la competencia no absorbe utilidades. Por definición, los precios que los competidores no restringen las elecciones del monopolista. Lo único que debe tomar en cuenta el administrador de un monopolio es la demanda para su producto y la estructura de costos de su organización.
El monopolio no necesita preocuparse por los precios que escoja cualquier empresa dentro de su industria (por que no hay ninguna).las empresas fuera de la industria tiene un efecto nulo sobre el producto.Cuando una empresa tiene competidores sus clientes tienen alternativas y pueden recurrir a los productos de lo competidores.
Así, la demanda para los productos de una organización dependerá de los precios y características de los productos de los competidores.
7.2 EL ESPECTRO DE LA COMPETENCIA
Un paso mas de la competencia perfecta se encuentra las llamadas industrias “nicho “estas tienen características similares alas industrias de competencia perfecta, pues contienen muchas industrias pequeñas. Sin embargo, las compañías en industrias nicho pueden diferenciar sus productos.En este sentido estas organizaciones se asemejan a monopolistas “locales”. En otros mercados nicho, la segmentación sebosa en los atributos del producto y no en la geografía.Un paso mas de allá del extremo del monopolio en el espectro esta la estructura de “empresa dominante”, en la cual una sola compañía domina una sola compañía domina una porción grande del mercado y enfrenta únicamente competidores mucho mas pequeños que comparten el resto del mercado.
Estructura del mercado y comportamiento de la organización. En todo el espectro, dos tipos de condiciones afectaran la intensidad de la competencia: la estructura del mercado y el comportamiento de la organización.
La estructura del mercado es el número y tamaño relativo de las empresas en la industria y la estructura de la demanda en la misma.
El termino comportamiento de la organización hace referencia alas elecciones que hacen las empresas lideres y que afectan el nivel de competencia que tendrá la industria dada su estructura.La estructura de mercado es importantísima en los dos extremos.la intensidad de la competencia es inevitablemente alta cuando muchas empresas pequeñas producen un producto no diferenciado y es inevitablemente ligera cuando hay una sola empresa líder
A menudo la estructura de la industria es una “combinación” de empresa dominante y las formas de oligopolio. Hay un oligopolio de participantes principales, así como empresas pequeñas.las acciones combinadas de las compañías grades determinan el carácter de la competencia de la industria, y las empresas pequeñas siguen el liderazgo de las compañías mas grandes.
7.3 MERCADOS NICHO Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
Si todos los mercados en los que participan más de una empresa líder fuera de competencia perfecta, la administración estratégica seria un campo de estudio poco demandante, y el director general podría ignorar el pensamiento estratégico. Cuando un administrador trabaja con un bien o servicio para el cual muchas compañías competidoras producen sustitutos buenos, es difícil que su búsqueda de ventaja competitiva sustentable de frutos. De hecho, requerirá todos los recursos de la empresa para mantener la paridad con sus rivales.
Como desarrollar, defender y explotar un mercado nicho: Benetton y te gap. La producción de ropa y su comercio minorista tiende a ser negocios en los que impera la competencia, en gran debido a que las barreras de entrada no so lo bastante altas como para proteger alas empresas lideres de los embates delos participantes potenciales.
La construcción de una presencia global también a permitido reducir los costos unitarios al explotar economías de escala cuando exporta sus formulas exitosas, las economías de escala están asociadas a con la creación y promoción de una marca global.
La distribución internacional también permite alas organizaciones a explotar las economías de escala en fabricación debido que pueden diseminar los costos de diseñar y producir el rango meta (y por ende estrecho) de productos por volúmenes sustanciales.
7.4 PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
Si todos los compradores potenciales tuvieran los mismos gustos, la diferenciación del producto no podría existir: dada cualquier constelación de precios y productos, cada consumidor haría la misma elección.
7.4.1 PREFERENCIAS Y PRODUCTOS
Las preferencias acerca de las características principales que poseen los productos existentes o (potenciales) esto resulta denominarse “mapa características o “mapa perceptual”. Estos mapas se usan para acomodar los productos en un espacio bidimensional. La diferencia es importante por dos razones:
1. Dado que es posible trazar el mapa de la s preferencias del consumidor acerca de las características de los productos existentes también se puede hacer lo mismo para las preferencias del consumidor por productos que todavía no existen.
2. La estructura del mapa depende de las preferencias del consumidor. Si a los consumidores no les importa una característica particular esta no puede mapearse.
7.4.2 DIFERENCIACION VERTICAL VERSUS DIFERENCIACION HORIZONTAL DE PRODUCTOS
La posibilidad de que los productos sean diferenciados en la mente de los consumidores. Hay dos tipos distintos de diferenciación: vertical y horizontal se dice que los productos están diferenciados de manera horizontal cuando los compradores discrepan acerca de cual producto es mejor.Los productos están verticalmente diferenciados cuando los consumidores están de acuerdo acerca de cómo clasificarlos. Al explicar la diferencia vertical, se han descrito de manera informal productos que tienen calidad “inferior” o “superior”. Esta es la calidad percibida por los compradores potenciales.
7.5 DIFERENCIACION Y COMPETENCIA
Un factor clave de la competencia perfecta en el espectro, es que los productos que cada compañía produce no están diferenciados de los de sus competidores.Cuando los productos de las compañías están diferenciados, los compradores harán su elección basándose en las características del producto y su precio.
7.5.1 NICHOS Y VECINOS
El termino “nichos” surge debido a los productos diferenciados compiten mas intensamente con aquellos que están mas cerca. Cuando la demanda se puede caracterizar por segmentos específicos, se dice que las empresas cuyos productos están en el mismo nicho están ene le mismo grupo estratégico.
A menudo los nichos son pequeños en relación con la demanda para el producto total, en efecto, la diferenciación reduce el tamaño del mercado pertinente a cada compañía.
7.5.2 LA DIFERENCIACION DEBILITA LA COMPETENCIA
El primer efecto de la mayor diferenciación consiste en aumentar las ventas de la compañía para entender por que se considérese el efecto de una declinación en la diferenciación cuando los precios permanecen inalterables.
7.5.3 COMPETENCIA DE PRECIOS Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO
Cuando nuestros precios son iguales, nos dividimos el mercado. En el caso diferenciado, los clientes eligen el producto basándose únicamente en el precio. Los compradores también están dispuestos a pagar un cantidad adicional por le producto que prefieren cuando los productos están diferenciados verticalmente los cambios en la base de consumidores afectan la demanda del producto.
7.6 POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO
El posicionamiento se debe reconocer primero que los compradores potenciales se ubican típicamente en algunas secciones del espacio del producto con mayor densidad que en otras.Cuando la demanda es desigual, el primer impulso de la mayoría de los administradores es localizar su producto donde la demanda sea mayor. Siguen este conocido consejo de mercadotecnia “ubíquese cerca de sus competidores”. Por lo tanto, ubicarse ceca de un competidor es menos desventajoso para ellos que para las empresas comerciales.Así escoger una ubicación significa equilibrar dos sentencias opuestas: ubíquese cerca de sus clientes y ubíquese lejos de sus competidores.
CAPITULO 8 LA COMPETENCIA EN MERCADOS CONCENTRADOS
8.1 INTRODUCCION
Las industrias que contienen organizaciones que poseen una participación de mercado sustancial se denominan industrias concentrados debido a que la participación de mercado esta concentrada en manos de unas cuantas compañías.
La competencia agresiva de una empresa importante desatara una competencia para todas las compañías de las industrias.
8.2 OLIGOPOLIO: LOS ELEMENTOS DE LA INTERACCION ESTRATEGICA
Características del oligopolio:
1) Estas industrias contienen unas cuantas organizaciones grandes
2) El comportamiento de estas organizaciones determina que tan rentables serán las compañías que dominan la industria. Una participación de mercado grande sus acciones afectaran el desempeño del mercado piense en una después se presentar una serie de diseños para ilustrar. Como y por que son importantes dichos elementos:
• Participantes
• Acciones
• Oportunidad
• Información
• Repetición
Aquí se describe brevemente cada uno de esos elementos y después se presentara una serie de ejemplos diseñados para ilustrar como y por que son importantes dichos elementos
8.2.3 PARTICIPANTES
Los participantes en una industria son las organizaciones cuyas acciones afectan a los demás participantes. El administrador suele conocer a sus rivales importantes.
8.2.4 ACCIONES
Las elecciones al alcance de las empresas lideres pueden afectar la competencia por su capacidad que su producto sea compatible o incompatible con los de sus rivales o la compatibilidad que carece de importancia.
8.2.5 OPORTUNIDAD
La oportunidad o momento oportuno puede ser importante, en otras situaciones, es posible que una empresa prefiera esperar hasta que su competidor haya hecho su primer movimiento.
8.2.6 INFORMACION
Que compañías saben que i cuando lo saben, puede afectar el desempeño. Si una compañía tiene información antes que sus competidores podrán explotar ese conocimiento. En otros casos el administrador de una empresa transmitirá información a los administradores de compañías competidoras para influir en las decisiones que tomen.
8.2.7 REPETICION
A veces las organizaciones saben que solo estarán compitiendo por un tiempo corto, pero las empresas oligopolistas a menudo tienen una larga historia competitiva y esperan una larga competencia con las otras.
8.3 EMPRESAS DOMINANTES
A diferencia de los mercados de oligopolio que tienen dos participantes principales, la estructura de una empresa dominante clásica tiene una sola organización grande y varias compañías mucho más pequeñas. La empresa dominante funciona como líder de la industria. Es este tipo de mercado, el comportamiento de la organización grande determina la intensidad de la competencia.
8.4 ANTIMONOPOLIOS
Primera: una empresa comete este acto cuando cobra un precio por debajo de una medida razonable del costo con el intento se sacar del mercado a una empresa competidora.Segunda: cuestión antimonopolio es la colusión. Si organizaciones “competidoras” pueden acordar no compartir serán mucho más rentables.
CAPITULO 9 ENTRADA EN UNA INDUSTRIA Y LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO
9.1 INTRODUCCIÓN
Primero: la entrad exitosa de por otras organizaciones implica que disminuirá la participación de utilidades que planeaban obtener de la industria. Segunda la entrada de otras empresas frecuentemente provoca una mayor intensidad de la competencia en una industria debido a que esta suele aumentar conforme el aumento de organizaciones participantes.
9.2 LAS VENTAJAS DEL SER EL PRIMERO EN UNA INSUTRIA
En esta sección se describe algunas de las barreras de entrad mas comunes a una industria aceptando que estas son condiciones que sencillamente no pueden negarse.
9.2.1 LAS VENTJAS DE GENERAR ECONOMIAS DE ESCALA
Las economías de escala con esto se quieren decir que los costos promedios declinan conforme a la organización produce más(al menos en cierto nivel).
9.2.2 LA VENTAJA QUE SE LOGRA A TRAVES DE LA INVERSION ACOMULATIVA
La ventaja de las economías de escala se logra mediante un periodo de producción. En contraste, los efectos de inversión acumulativa implican que los costos en este periodo son más bajos cuando la organización ha tenido una mayor producción en periodos previos.

9.2.3 ECONOMIAS DE APRENDIZAJE
Las economías de aprendizaje se definen como los ahorros de costos que se dan gracias a la experiencia, y constituyen un buen ejemplo de una ventaja que proviene de ser un líder. Las economías de aprendizaje pueden colocar a los nuevos participantes en una desventaja de costos.El aprendizaje ocurre también al nivel de la organización cuando esta desarrolla rutinas para la coordinación que hacen que la organización en su conjunto sea más eficiente.
9.2.4 LA VENTAJA A TRAVÉS DE LA INOVACION
Si el aprendizaje que produce una innovación aumenta la probabilidad de que el equipo de investigación y desarrollo responsable de las mismas produzca una siguiente innovación.Con más frecuencia una organización desarrolla una base de conocimiento que permite a sus integrantes innovar con más rapidez pues ya trabajan con la tecnología actual.
9.2.5 LA VENTAJA PROMOCIONAL
La publicidad afecta positivamente la demanda a través de la repetición, con le tiempo podría convertirse en una fuente de ventaja en costos sobre las otras organizaciones: los anuncios, tienen
Un efecto acumulativo; las marcas se construyen con el tiempo.
9.2.6 LA VENTAJA DE GOZAR DE LA LEALTAD DEL CONSUMIDOR
La publicidad acumulada reduce el costo corriente de influir en los compradores y por lo tanto constituye una ventaja para una empresa líder que ya ha hecho mucha publicidad.Típicamente los compradores potenciales empezaran con una marca y si se sienten a gusto con ella no probaran otras. Únicamente los compradores que no se sientan satisfechos con la primera marca que prueban.
9.2.7 LA VENTAJA GENERADA DE COSTOS DE SUSTITUCION Y RENDIMIENTOS
CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA
Las empresas líderes también pueden tener una ventaja cuando a los compradores les resulta costoso cambiar al producto de nuevo participante, un participante nuevo tendrá dificultades para atraer clientes en un mercado donde la mayoría de los compradores ya están comprometidos con un sistema competidor.
Existen varias fuentes principales de los costos de sustitución:
v Activos productivos durables
v Capacitación
v Activos complementarios
v Costos de transacción
v Programas de lealtad
9.2.8 LA VENTAJA A TRAVES DE LOS COSTOS IRRECUPERABLES
Un costo irrecuperable es una inversión en algún activo que no tiene un uso igualmente valioso en otra parte.
Sin embargo en una situación estratégica el valor de opción puede ser menor que el valor de ser capaz de comprometerse.
9.2.9 EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN
Las economías de enfoque son ahorros de costos que logran una organización por tener múltiples productos.Pero los ahorros de costo están en el lado de los comparadores. Es costoso para los compradores procurarse insumos de muchos proveedores. Las costos asociados con evaluar y supervisar proveedores administrar logística d llegada, facturación, etc., representan costos de transacción que a menudo aumentan con el numero de proveedores.
9.3 ANALISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA
Tiene dos efectos negativos en las empresas líderes:
1. El primer efecto es que se seduce la participación de utilidades que puede retener las organizaciones.2. El segundo es el que se pueda conducir a un aumento en la competencia lo que a su vez reduciría las utilidades agregadas.
Aunque estos efectos no favorecen a las empresas lideres es importante reconocer que una buen estrategia puede evitar que ocurra la entrad de otros competidores.
9.4 LA CREACION ESTRATEGICA DE VENTAJA POR SER EL PRIMERO
Algunas barreras de entrada surgen como consecuencia del comportamiento competitivo de las empresas lideres.
Cuando una organización cambia su comportamiento específicamente para crear una barrera de entrada esta invirtiendo estratégicamente en la crea con de una ventaja de ser el primero.
9.5 RESUMEN
Estas incluyen ventajas de escala, ventajas por inversión acumulativa (tales como economía de aprendizaje y ventas de innovación), ventajas por tener un producto que los clientes saben por experiencia que es de alta calidad, y ventajas por costos de sustitución y rendimientos crecientes del lado de la demanda.
Las barreras de entrada son un factor importante del atractivo de una industria para las empresas líderes, ya que sin ellas estas empresas siempre corren el riesgo de perder una participación de las ganancias potenciales de la industria (GPI).
CAPITULO 10: CÓMO CREAR Y CAPTURAR VALOR EN LA CADENA DE VALOR

10.2 CREAR VALOR VERSUS CAPTURAR VALOR

Se desea identificar que determina el valor que el segmento de fabricación, el segmento minorista y los consumidores finales en la cadena capturan cada uno por separado.
Creación:
El valor más grande que las empresas líderes como grupo podrían capturar, es el valor total agregado por la cadena (GPI).
Actividad de cooperación. (Todas las organizaciones cooperan para incrementar el valor total que genera una industria.)
Captura:
La captura de valor tiende a darse en un ambiente de competencia; si el valor total se mantiene constante; puede verse que la ganancia.
10.3 LA CADENA DE VALOR Y EL PODER DEL COMPRADOR O PROVEEDOR
En una cadena de valor los proveedores están en la parte de arriba de la misma y los compradores abajo.
Entre los proveedores de una industria se pueden incluir trabajadores, personas que proporcionan recursos financieros y productores de bienes intermedios que se usan como insumos.
10.4 CÓMO CATURAR VALOR
CAPTURAR VALOR: Es la extracción de un segmento de una cadena
Ejemplo:
Empresa pesquera de langostas, no puede negociar el precio por su captura, dado que el producto es mercancía básica. Los proveedores son participantes en una mercado perfectamente competitivo
10.4.1 CÓMO CAPTURAR VALOR SIN PODER DE COMPRADOR O PROVEEDOR
Buscar un mercado que no compita vigorosamente.
El comprador final no compite con nadie ya que adquiere el producto a su precio de mercado, consumiendo su valor completo.
Obtiene todo el valor que crea la cadena.
10.4.2 CÓMO CAPTURAR VALOR A TRAVES DE UN SOLO PROVEEDOR PODERSO.
Se puede, si se reduce la producción a través de un nivel competitivo como consecuencia, los resultados serán dispuestos a elevar utilidades ya sea vendedor o proveedor.
10.4.3 CÓMO CAPTURAR CUANDO COMPRADORES Y PROVEDORES TIENEN MUCHO PODER
En esta situación no hay límites, porque la industria es MONOPOLICA.
Cuando más de un segmento de la cadena tiene organizaciones con cierto poder, se ven dos tipos de afectos: El efecto de marginalización doble y la negociación entre competidores y proveedores poderosos.
10.4.4 MARGINALIZACION DOBLE
Las empresas como poder de proveedor o comprador estarán en mejores condiciones cuando las otras organizaciones en la cadena de valor se encuentran en industria perfectamente competitivas.
10.4.5 LA NEGOCIACION ENTRE COMPRADORES Y PROVEEDORES PODEROSOS
Cuando un proveedor poderoso se enfrenta a un comprador poderoso, la situación es diferente. Tanto el comprador como el proveedor pueden influir en los términos en los cuales hacen transacciones.
10.4.6 CÓMO REDUCIR EL PODER EN OTROS SEGMENTO
La empresa podría beneficiarse también en mantener la flexibilidad en los insumos que usa en su proceso de producción si el proveedor de uno de estos insumos tiene un poder de mercado importante.
10.5 CÓMO CREAR VALOR
Depende de las inversiones que realicen las otras organizaciones en la cadena pueden invertir en actividades de reducción de costos o desarrollo de producto para incrementar el valor que crean.
10.5.1 OPORTUNIDADES PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE COORDINACION
Las inversiones de este tipo se denominan inversiones específicas a la relación debido a que crean activos que son más valiosos dentro de una relación en curso que fuera de ella.
10.5.2 CÓMO ESTABLECER CONTRATOS PARA CREAR VALOR: EL PROBLEMA DE INCENTIVOS
Las compañías con una relación a largo plazo podrían hacer inversiones específicas a la relación sabiendo que la ganancia por continuar la relación será más grande que la ganancia de explotar la oportunidad de “atracar”.
CAPITULO 11 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN UN ENTORNO DINÁMICO
11.2 EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN ESTADOS UNIDOS.
· Surge en la década de 1890.
· En 1913, Ford pensaba que la demanda de automóviles era tan elástica que reducir su precio llevaría a un gran aumento en la demanda. (Estrategia.)
· Para 1921, el Modelo T de Ford había capturada la mitad del mercado.
· Las “Tres grandes” tenían 68% de la producción automotriz estadounidense en 1923, 98 % hacia 1970
· Para fines de la década de 1990, las “Tres grandes” se aproximaban a una tecnología con sus competidoras extranjeras y habían apalancado su experiencia en la producción de automóviles grandes y camiones.
11.3 EL CAMBIO FRENTE ALA VENTAJA COMPETITIVA.
Una ventaja competitiva es esencial para una estrategia exitosa, pero los cambios en el entorno de una organización pueden afectar su ventaja competitiva.
11.4 EL CICLO DE VIDA DE UNA INDUSTRIA.
Se compone de cuatro etapas:
· Surgimiento.
· Crecimiento.
· Madurez.
· Declive.
11.4.1 SURGIMIENTO.
Para participar en la etapa inicial de una industria, una organización debe reunir cierto un mero de habilidades y activos estratégicos. Como la innovación y la invención de tecnología.
11.6 ADMINISTRACION DEL CAMBIO ESTRATEGICO
Las organizaciones deben adaptarse al encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y nuevas formas para organizar sus activos.
Esto significa tomar decisiones fundamentales acerca de la dirección dela organización, mientras sus entorno nuevo es todavía incierto. Una vez que los administradores sepan que cambios quieren hacer, deben comunicar la necesidad del cambio a otros en la empresa y establecer el proceso que la llevara a su nueva posición.
Los retos para el director general son: comprender que el cambio es necesario, decir que tipo de cambios se deberá hacer, formular la estrategia organizacional y reorganizar sus activos estratégicos.
Los administradores que han experimentado un cambio externo y drástico también saben que no pueden evitar el reto de administrar el cambio.
11.6.1COMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA EL CAMBIO ESTRATEGICO
Generalmente los fracasos surgen no de la mala administración sino de un mal ajuste entre la estrategia y la organización que la empresa tenia instaladas para desempeñarse bien ene la ambiente anterior y la estrategia y organización que necesita para tener éxito en el nuevo orden.
Conforme a las rutinas se adaptan cada vez mejor al ambiente actual son menos generalizables y menos apropiados para abordar problemas nuevos.
La compañía se vuelve más exitosa en lo que hace pero cada vez es menos capaz de hacer alguna otra cosa.
Un factor clave es si el cambio requerido mejora o destruye la capacidad. Es improbable que la trampa del dominio de una capacidad sea un obstáculo para los líderes cuando el cambio tecnológico sea incremental y acreciente las capacidades existentes.
Ocurren dos tipos de problemas cuando las empresas enfrentan la necesidad de cambio arquitectónico. La mas obvia es la que se acaba de describir para adaptarse la empresa debe reorganizar sus patrones de comunicación y coordinación. El problema menos obvio es que pueda tener dificultades para reconocer que ha ocurrido un cambio dado que el cambio esta sucediendo en las fronteras de las unidades establecidas.
La alta gerencia es aparte del núcleo de la organización. Segundo, el núcleo es mas propenso a resistirse al cambio que la periferia los individuos ene le núcleo tienen conexiones con el resto de la organización y sus proveedores y clientes existentes. El núcleo también contiene a los individuos que típicamente tiene la mayor inversión en el statu quo tiene mucho que perder si la innovación fracasa o si tiene tanto éxito que el núcleo mismo es transformado.
Incluso cuando existen sinergias entre los nuevos negocios y las actividades establecidas de la compañía, el cambio impondrá costos a la organización actual. Como resultado el nuevo negocio puede tener más probabilidades de alcanzar el éxito si es aislado de los procesos políticos en, y de la inercia de, la compañía matriz.
11.6.2 ADMINISTRACION EN UN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE: ANALISIS DE ESCENARIOS
Sin importar la forma como el nuevo negocio este organizado dentro de la organización, los administradores tendrán que decidir cuanto invertir que tecnología buscar que características debería tener el producto final que nivel de capacidad de fabricación es apropiado a que segmentos de mercado iniciales apuntar, etc. Estas decisiones tienen que tomarse en un ambiente de tremenda incertidumbre.
El conocimiento que tenga el administrador acerca de la industria y de la innovación es la base para formular ideas fundamentadas e la información. No hay manera de eliminar la incertidumbre.
La planeación de escenarios es una herramienta que les permite a los administradores determinar el desempeño probable de sus estrategias, realizar pruebas de su solidez y construir planes de contingencia. Un escenario es un futuro posibles para la industria que posee coherencia interna es decir, es un panorama plausible de cómo podría ser la industria en el futuro.
La meta en la formulación de escenarios es representar el futuro a través de unas cuantas descripciones posibles.
Los escenarios pueden servir a varios fines pueden proporcionar un idioma común para el equipo de administración y también pueden brindar un medio para interpretar y comunicarse acerca de acontecimientos nuevos que afectan a la industria.
Las organizaciones que tratan de cubrir todos los escenarios posibles pueden desplegarse muy débilmente como para desempeñarse bien en todas las circunstancias.
Lo importante es estar consiente de los riesgos que corre la organización e identificar los escenarios en los cuales la estrategia tendrá un buen desempeño.
Por lo tanto tiene sentido que una compañía se arriesgue con un enfoque que muy pocas mas persiguen, ya que si “gana” la retribución será mayor.
Finalmente el análisis de escenarios se puede usar para planear contingencias. Incluso si la organización apuesta a ciertos escenarios, puede desarrollar planes acerca de que hacer si aparece un escenario diferente y menos favorable.
CAPÍTULO 12 ESTRATEGIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA. (RCLD)

12.1 INTRODUCCIÓN.

Este fenómeno recibe varios nombres: rendimientos crecientes del lado de la demanda, economías de escala del lado de la demanda, beneficios de red, efectos de red o economías de retroalimentación positiva. Aquí se utiliza el término rendimientos crecientes del lado de la demanda (RCLD) debido a que el fenómeno no siempre implica una red.
Dado que el fenómeno RCLD es fundamental para las estrategias de las organizaciones en muchas industrias importantes, este capítulo se dedica a explotar cómo afecta el desempeño de organizaciones competidoras. Primero se explican las fuentes que proporcionan RCLD. Posteriormente se analizará cómo afectan la naturaleza de la competencia y sus implicaciones para la competencia entre sistemas de componentes. Después se examina su impacto en la adopción de una nueva tecnología. En la última sección se examinan los procesos de establecimiento de estándares ajenos al mercado.

12.2.- FUENTES DE RENDIMIENTOS CRECIENTES DE LADO DE LA DEMANDA (RCLD)

Los beneficios que otorgan los RCLD están asociados con la compatibilidad y las redes. Compatibilidad significa que los productos que utilizan otros pueden funcionar con los productos que usted utiliza.
Beneficios de la compatibilidad del producto
Un ejemplo claro de esto es el mercado de computadoras, ya que el usuario conoce los beneficios de la compatibilidad. Los beneficios por compatibilidad no se limitan de ningún modo a la industria de las computadoras, otros ejemplos claros son:
-Cámaras y lentes
-Teclados
-Llaves de tuercas, tornillos.
Beneficios de la red
Un ejemplo más claro sobre las redes de compatibilidad, son las líneas telefónicas, en sistemas telefónicos y redes construidas de forma similar, cada usuario está conectado directamente con cada uno de los demás usuarios.
En otras redes los usuarios interactúan mediante un nexo central, estas redes conocidas como redes estrellas. Las redes también tienen valor debido a que la gente cambia de ubicación.

12.3 COMPETENCIA EN MERCADOS CON RENDIMIENTOS CRECIENTES DEL LADO DE LA DEMANDA.

Se ha mencionado que las RCLD contribuyen al fenómeno del “gran ganador” en esta sección se presenta la lógica que sustenta esa afirmación, las RCLD pueden convertir pequeñas ventajas en participación de mercados en una ventaja posicional grande y duradera.
Base instalada y preferencia de los compradores
Si un producto tiene RCLD a los compradores potenciales les importa cuanta gente lo use, ya sea que provenga de compatibilidad de beneficios de red, o de ambos aspectos, los compradores que adquieren el mismo producto que otras personas adquieren.
A los compradores que ya usan un producto o tecnología se les denomina colectivamente base instalada de usuarios , si la gente puede cambiar de producto fácilmente, la base instalada será menor importante , el número de personas que utilizan una marca actualmente no indicando cuantas usara esa marca dentro de unos años.
Como la base instalada cobra mucha importancia para los compradores potenciales de productos que tienen RCLD, los mercados para estos productos son inestables y tienden a inclinarse hacia el lado de las preferencias del ganador.
Estrategias de competencia para construir rendimientos crecientes del lado de la demanda
Una organización con base instalada grande puede cobrar un precio adicional debido a los beneficios por las RCLD que sus productos ofrecen, el precio adicional hace atractivo a ser el líder del mercado en mercados con RCLD.
En mercados con RCLD la competencia a menudo deja de ser competencia, principalmente dentro de mercados para ser competencia por mercados, es decir, las organizaciones dedican gran parte de su energía estratégica a tratar de convertirse en la ganadora, muchas de las tácticas de competencia en estos mercados son inversiones para lograr a la larga esa posición.

12.4SISTEMAS DE COMPONENTES.

Cuando el producto final es un sistema de componentes que deben trabajar juntos, los RCLD pueden afectar la competencia entre sistemas y componentes. Se analizan dos aspectos comunes relacionados con el tema e la competencia. Primero, las compañías que producen plataformas competidoras deben decidir entre hacer o no sus sistemas compatibles con los sistemas de sus competidores. Segundo, una compañía puede a veces aumentar sus utilidades al apalancar su posición dominante como productor de un componente dentro del dominio de otro componente.
COMPATIBILIDAD DE SISTEMAS.
Los aspectos de compatibilidad surgen a menudo cuando los compradores combinan componentes dentro de un sistema.
El atractivo del componente de cualquier fabricante en este sistema depende de la disponibilidad y desempeño de componentes compatibles. Los componentes de un sistema son complementos; mientras mas de ellos haya y más alta sea su calidad, mayor será el atractivo del sistema.
Dado que los complementos son importantes para el éxito de sistemas con RCLD, una empresa que intente promover una tecnología quiere cultivar la creación de complementos compatibles.
APALANCAMIENTO DE LA POSICION DE MERCADO.
Una empresa con una posición de mercado dominante en un componente puede ser capaz de apalancar esa posición para convertirla en una posición dominante en otros componentes.
Una segunda motivación para el apalancamiento es el deseo de la empresa de dominar otra capa para proteger su posición en el mercado para el componente que ya domina.

12.5ADOPCION DE TECNOLOGÍA

El valor que un consumidor obtiene de un producto con RCLD depende de cuántos consumidores más adopten la nueva tecnología y las implicaciones de RCLD para la competencia entre productos con diferentes participaciones en la base instalada. Cuando lo s RCLD son importantes, se tiene miedo de adoptar la tecnología y de que muy pocos más lo hagan también. De suceder esto, los consumidores que la adopten no podrán disfrutar los efectos por RCLD pretendidos. Sin embargo, a algunos consumidores les gustará tanto la nueva tecnología que estará dispuesto a adoptarla aunque nadie más lo haga. Puede surgir un efecto caravana en la adopción de tecnología: cuando unas personas la adopten, algunas otras estarán dispuestas ahora adoptar. Después de que estas personas adopten, todavía más gente adoptará y así sucesivamente.
La organización que introduce una nueva tecnología tal vez no sea capaz de obtener más que pocos consumidores, para evitar estancarse, la compañía debe hacer las siguientes observaciones:
*Las expectativas importan.
*Puede aparecer el efecto de caravana.
*Los primeros en adoptar impulsan el proceso.
*Es difícil atraer a los consumidores intermedios.
*Los beneficios por RCLD no aumentan para siempre.
Es importante considerar que no todos los productos con RCLD experimentan el proceso descrito anteriormente.

12. 6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE ADOPCIÓN

Ya sea que una organización enfrente o no tecnologías competidoras, su deseo es construir una participación de mercado real y esperada. Si no logra suficiente penetración de mercado, incluso una tecnología que un monopolista promueva se estancara y probablemente desaparecerá.
MERCADOTECNIA PARA CREAR IMPULSO
Debido a que las expectativas tienden cumplirse en el caso de la adopción de tecnología con RCLD, establecer la creencia de que su tecnología será el estándar es un elemento para lograr el éxito.

12.6.1 APALANCAMIENTO DE LA REPUTACIÓN

La reputación de la organización que promueve la tecnología es importante. Si la empresa patrocinadora no tiene una reputación establecida, puede decidir concertar una alianza estratégica con la que si la tenga.

12.6.2 COMPROMISO CON ESTÁNDARES ABIERTOS
Un estándar abierto es aquel que todas las organizaciones pueden usar.

12.6.3 CONVENCER A UN COMPRADOR INFLUYENTE

La presencia de un comprador influyente puede tener un gran impacto, como lo ilustra la adopción de códigos de producto uniforme

12.6.4 CONTRATOS POR ADELANTADO

Muchas compañías están dispuestas a hacer saber que están comprometidas con la adopción de alguna fecha futura no especificada. Conforme el compromiso crece, lo mismo sucede con la confianza de consumidores potenciales de que la tecnología despegara.

12.6.5 TOLERANCIA A LA PIRATERÍA

En los días iniciales los fabricantes se hacían de la vista gorda con la copia ilegal. Sin embargo, conforme se consolida el mercado, las compañías hacen valer los derechos de propiedad intelectual con mucha más decisión.

12.6.6 ARRIENDOS

Una compañía puede valerse de la renta de su tecnología a fin de reducir el riesgo para sus clientes de que su tecnología no será ampliamente adoptada.

12.6.7 COMPROMISOS DE PRECIOS

Las organizaciones a veces usaran contratos de precios a largo plazo para asegurar a los compradores de que no serán victimas de aumentos de precios una vez que estén amarrados a la tecnología.

12. 7 ¿CÓMO ESTABLECER ESTÁNDARES?

Dado que estos mercados tienen un sabor de que el ganador se lo lleva todo, las batallas a menudo terminan con algún producto o arquitectura que se convierte en estándar de la industria. Esto se denomina a veces estandarización de facto debido a que ocurre a través de procesos de mercado.
Un comité de estándares parece ser un mecanismo excelente para resolver el problema de coordinación. Dado que estos comités deben conocer la tecnología implicada en la toma de decisiones sobre estándares, tienden a poseer una inclinación a ingeniería, lo cual plantea que podrían tener un incentivo para escoger la mejor tecnología y traerla al mercado. Los comités también tienen reglas de juego limpio y franqueza, de modo que todas las partes interesadas pueden participar y tener voz. Finalmente las decisiones pueden requerir más que una simple votación de la mayoría, de modo que es improbable que los comités pasen por encima de los intereses de la minoría.

CAPÍTULO 13 GLOBALIZACION Y ESTRATEGIA
13.1 INTRODUCCIÓN
Uno de los cambios más sorprendentes y profundos en los negocios durante las últimas décadas ha sido la internacionalización de compañías, industrias y economías. La estrategia fundamental de Niké ha sido crear una ventaja competitiva en el mercado estadounidense al usar la producción de zapatos deportivos de alta calidad en Japón. Decisiones como e4stas de parte de compañías individuales han creado enormes cambios para industrias enteras que habían sido principalmente de carácter nacional.
Los marcos de referencia para analizar las estrategias de una compañía estrictamente nacional siguen siendo útiles, pero los administradores enfrentan una mezcla distinta de problemas cuando sus organizaciones e industrias se hacen más globales. El desempeño se deteriora si la empresa trata de hacer negocios de la manera usual.
13.2 IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACION PARA LOS ADMINISTRADORES
Un administrador afirmara que su compañía se esta haciendo mas global al atender a variaciones en gustos en todo el mundo mas que en proporcionar productos o servicios de “una talla para todos”. Todos pueden estar en lo correcto. No hay una definición única acerca de que significa ser una organización global. En vez de ello, el enfoque más eficaz cuando una firma intenta ser mas global depende de la estrategia que persiga.
La capacidad de una compañía para enfrentar eficazmente este reto dependerá de su contexto interno, en particular de la forma como esta organizada. Conforme sus operaciones se hacen mas dispersas geográficamente, es propensa a enfrentar problemas más complejos de coordinación e incentivos. Parte de la mayor complejidad surge sencillamente porque sus operaciones son más grandes y están más alejadas.
13.3 GANANCIAS ESTRATÉGICAS GENERADAS POR LA GLOBALIZACIÓN
Muchas organizaciones se expanden internacionalmente para aprovechar, en nuevas regiones del planeta, las ventajas competitivas que ya poseen en sus mercados actuales. Así, Benetton decidió expandirse fuera de su base Europea, ya que estaba convencida de que el valor de su marca se extenderá a otros mercados geográficos.
Una organización también podría buscar ventaja competitiva por una presencia global si tiene clientes internacionales que prefieren a un solo proveedor.
Una organización también podría crear ventaja competitiva al ubicar sus actividades en países que le den una ventaja de costos. Las compañías con base en Europa y Estados Unidos han ubicado tradicionalmente parte de sus operaciones de fabricación y montaje en el extranjero para aprovechar la mano de obra más barata.
De modo similar, las organizaciones a veces llevan parte de su negocio a países extranjeros para aprovechar las diferencias en políticas del sector público. Las tasas fiscales corporativas y personales bajas generalmente alientan una entrada de capital. Irlanda y Puerto Rico proporcionan dos ejemplos precisos.
13.4 GLOBALIZACIÓN DE INDUSTRIAS ECONOMÍAS
Los mismos factores que empujan a una organización en una industria a expandir su presencia geográfica, llevan a otras en la industria a hacer lo mismo. Las acciones de estas organizaciones conducen a una industria más global conforme las mismas empresas se convierten en los principales jugadores en mercados nacionales en todo el mundo.
A medida que las compañías intentan apalancar su ventaja competitiva en mercados nuevos o crear ventaja competitiva a través de operaciones en muchos países, las economías anteriormente nacionales se convierten en parte de una economía global. Una tendencia general hacia la eliminación de restricciones nacionales sobre flujos transfronterizos y el surgimiento de infraestructuras que han facilitado la expansión de las operaciones, ha promovido este movimiento hacia economías más abiertas, en las cuales bienes y servicios se mueven con más libertad a través de fronteras nacionales.
Después de enero de 1998, cada mercado de telecomunicaciones nacional de cada país firmante estaría abierto a la competencia extranjera.
Los acuerdos regionales, como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC) y la Unión Europea (UE), han reducido las barreras entre las naciones participantes. De modo similar, las restricciones al movimiento de capital humano también están declinando generalmente.
Las regiones también se están enlazando más estrechamente con el plano económico debido a los mejoramientos en infraestructuras de transporte internacional y nacional que han reducido los costos de transportar bienes.
Los esfuerzos para armonizar las leyes de propiedad intelectual, leyes de contratos y otras formas de infraestructura legal también han facilitado la expansión internacional.
Las variaciones nacionales en cosas tales como el costo del combustible, el ancho de las carreteras, el tiempo que las personas dedican a los automóviles y el ingreso per cápita significan que los consumidores en diferentes regiones del mundo tienen necesidades distintas.
La creciente internacionalización de los negocios crea retos estratégicos para los administradores de compañías internacionales y para las puramente nacionales que deben enfrentar competidores nuevos.
13.5 RETOS DE ESTRATEGIA
(Su ARC: arquitectura, rutinas y cultura) el diseño organizacional de una firma internacional debe adoptar los retos específicos que plantean las operaciones a través de fronteras nacionales.
El reto de la capacidad de respuesta en el ámbito local
Cada país tiene características sociales y económicas que lo distinguen de sus vecinos.
Las organizaciones de economías desarrolladas que intentan competir en economías emergentes a menudo tienen grandes problemas de capacidad de respuesta en el ámbito local. Las diferencias en el entorno legal y en las infraestructuras de transporte, comunicaciones y servicios pueden hacer sumamente difícil que las compañías extranjeras formulen una estrategia eficaz.
El contexto interno de una organización esta enlazado con su contexto social más amplio. La dimensión individualista-colectivista mide la medida en que los individuos pueden evitar obligaciones fuertes hacia su grupo y seguir respetando las normas establecidas.
En una cultura con distancia de poder alta, la toma de decisiones puede concentrarse más fácilmente en manos de la alta gerencia, informarán posteriormente el resultado a los demás miembros de la organización.
El reto de la eficiencia global
Una compañía posee “eficiencia global” cuando produce o distribuye bienes a costos bajos. A medida que se desarrolló el grupo de alta tecnología en Silicon Valley, el costo de operar y vivir allí se elevó. La oportunidad para explotar economías de escala permite ver que la organización podría restringir el número de ubicaciones en las cuales ocurren las actividades sensibles a escala. Para aprovechar la variación de los costos de factor, responder a los requerimientos ajenos al mercado para el contenido de la producción local, o reducir los riesgos asociados con la inestabilidad política, la organización podría escoger más ubicaciones de las que las economías de escala dictarían.
Los tipos de adaptación local que se requieren para diversos contextos locales a menudo exacerban el problema.
Las compañías que se basan en montaje de fábrica de trabajo intensivo buscaran ubicar plantas en países de costos bajos de mano de obra.
El reto del aprendizaje
A medida que las compañías se esfuerzan por formular estrategias y diseñar organizaciones adecuadas para operaciones en muchos países, a menudo también deben enfrentar un cambio tecnológico rápido. Una organización con amplia presencia internacional podría beneficiarse al estar expuesta a una gran diversidad de problemas y soluciones.
Los ingenieros de perforación locales habían comparado sus operaciones con otros en la región y determinaron que ya se contaban entre los más eficientes.
Reconocer el valor de una innovación y transferirla al resto de la organización son actividades particularmente retadoras para una compañía global. Dado que sus operaciones internacionales son muy diversas, la empresa debe distinguir entre variantes que puedan agregar valor en otras ubicaciones y aquellas que sean específicas a una ubicación.
Una vez que ha decidido adoptar una innovación en sus demás ubicaciones, una empresa tiene que contar con un mecanismo para implementarla. Las compañías con toma de decisiones centralizada a menudo imponen la adopción.
13.6 ¿COMO ORGANIZARSE PARA ENFRENTAR EL RETO?
Considerados de forma independiente, cada uno de los retos (capacidad de respuesta en el ámbito local, eficiencia global y aprendizaje) plantea una tarea organizacional formidable. El problema se complica debido a que las elecciones de diseño que aumentan la capacidad de una organización para hacerle frente a uno de ellos a menudo minan su capacidad para solucionar otro.
Cuando estos problemas se hagan mas apremiantes, las organizaciones experimentaran en materia de diseño organizacional, reformulando su esquema ARC conforme descubren que aferrarse al diseño antiguo e ineficaz cuesta mas que reorganizarse.
Estructura descentralizada versus estructura centralizada
Históricamente, las empresas multinacionales han adoptado dos diferentes tipos de arquitecturas. La primera es la forma “federada” sumamente descentralizada con base en un país, característica de multinacionales europeas como Nestlé, Shell, Unilever y Philips.
La oficina central corporativa era un poco más que una compañía matriz, raras veces intervenía y a menudo enfrentaba oposición cuando trataba de reasignar recursos de una unidad local a otra. Un segundo tipo de multinacional poseía una arquitectura sumamente acoplada y centralizada caracterizada en la década de 1980 por empresas japonesas, como Matsushita o Toyota, donde una oficina corporativa grande y poderosa tomaba decisiones mundiales.
La estructura federada es más adecuada para producir bienes donde la capacidad de respuesta local es la ventaja competitiva clave. Si los gustos están sumamente diferenciados por país o las prácticas de negocios están sujetas a regulaciones especificas al país, este tipo de organización podría funcionar bien.
Es demasiado pronto para saber a donde conducirá esta experimentación o cuales caminos resultaran más útiles.
Construcción de una estructura intermedia
Tres modelos principales intentan abordar los retos de la globalización al seguir un camino intermedio entre las estructuras centralizada y descentralizada.
La organización regional
En su libro de 1900, The Borderless World, Kenichi Ohmae señala que la economía mundial tiene tres mercados regionales primarios y específicos: América del Norte, Europa y Asia. En el saco de bienes mercantiles, cada región tiene un conjunto de condiciones de la demanda que son relativamente homogéneas dentro de la región, pero que difieren entre las tres regiones.
Este modelo se parece a la organización descentralizada cuya base se encuentra en un país específico, característica de las corporaciones multinacionales que surgieron después de la Segunda Guerra Mundial.
Ventaja por ubicación
Porter argumenta que son cuatro los atributos de una ubicación que fomentan la competencia fuerte en un contexto global: 1) condiciones de factor, 2) condiciones de la demanda, 3) industrias relacionadas y de apoyo, y 4) estrategia, estructura y rivalidad en la organización.
Muchas de las condiciones locales que Porter identifica como fomentadoras de un competidor global fuerte son características industriales que ya se han descrito en el sentido de que hacen a una industria no atractiva. El argumento fundamental de Porter es Darwiniano.
El modelo de la ventaja por ubicación concibe una organización de multinegocios como una colección de unidades de negocio, este no es un modelo de cómo ser debería ensamblar una empresa como un todo sino de cómo organizar actividades.
La corporación multinacional
Las actividades sensibles a la escala serían centralizadas para cosechar economías de escala. La compañía automotriz puede, realizar economías de escala globales en esas características del automóvil que son comunes en todo el mundo, mientras que responde también a la demanda local de aquellas características cuya variación es importante para la ventaja competitiva de la organización.
Si nada del aprendizaje que se origina enana unidad de negocio puede ser aplicado en otra, concentrar un negocio en una ubicación podría ser un buen modelo para seleccionar entre las innovaciones que ocurren y asegurar que la compañía implemente innovaciones valiosas.
13.7 RESUMEN
Hasta el momento se han considerado los engranajes que sustentan la globalización a nivel de la empresa, industria y país.
Al tratar estos temas, se ha respondido también una pregunta que se planteo anteriormente: ¿Qué tan diferentes son los retos estratégicos que enfrentan las compañías globales de los retos que enfrentaban las empresas que competían dentro de las fronteras de un país? Se analizaron por lo menos cuatro razones que explican porque la administración estratégica es diferente para compañías multinacionales.
En una empresa global, el reto de recabar la información para tomar una buena decisión es mucho más grande.
CAPITULO 14 ESTRATEGIA CORPORATIVA: ADMINISTRAR PARA OBTENER VALOR EN UNA COMPAÑÍA DE MULTINEGOCIOS
14.1 INTRODUCCIÓN
Una diferencia estratégica clave entre el director de una unidad de negocio y un director corporativo es la envergadura del papel que desempeñan cada uno de ellos. El primero es responsable del desempeño de su unidad mientras que el segundo es responsable del desempeño de la compañía en su conjunto.
La interrogante central de la estrategia corporativa es que contribución adicional al desempeño de las unidades se puede hacer desde el nivel corporativo.
14.2 MARCO DE REFERNCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
La mayoría de los directores provienen de lo interior de la firma y un nuevo vicepresidente podría haber manejado anteriormente uno de los negocios dentro de su compañía.
Una cosa clara: el nuevo vicepresidente ya no se dedicara mas a desarrollar la estrategia de un negocio incluso si esa no fuera la responsabilidad de otras personas no estaría bien posicionado para desempeñar este papel.
Si su propósito es mejorara el desempeño de la firma debe encontrar formas para alentarlos a tomar decisiones que contribuyan al desempeño global de la firma y ellos no tomarían si se concentraran únicamente en el desempeño de sus unidades.
En suma si su compañía es realmente una firma de “multinegocios”, sus negocios constituyentes compiten en contextos externos diferentes.
La estrategia “corporativa” y la estrategia “de negocios” deben ser, por tanto diferentes. La estrategia corporativa no es una versión mas grande de la estrategia de los negocios una firma diversificada no puede desarrollar en conjunto el tipo de estrategias que se describió.
14.2.1 ADMINISTRACION DE LOS EFECTOS ESTARTEGICOS INDIRECTOS
“efectos estratégicos indirectos” estos efectos ocurren debido a que las acciones que una unidad de negocios emprende en persecución de sus objetivos pueden afectar el desempeño de otras unidades de negocios de la compañía.
El termino “efecto estratégico indirecto” debe dar cuenta de que estas interacciones pueden ser negativas o positivas. Un termino mas común es la literatura relativa al tema de la estrategia para aludir a estos “efectos indirectos”, es “sinergias” esto implica que los efectos indirectos son siempre o predominantemente, positivos. Pero cuando los negocios estén relacionados de una forma que haga posible los efectos positivos también podrán ser negativos.
14.2.2 MARCO REFERENCIA PARA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
La arquitectura ampliada de la organización afectara la interacción entre sus unidades por medio de la estructura y del esquema de compensaciones. La estructura de la organización afecta lo que la unidad puede hacer por su cuenta y lo que debe confiar a otras unidades para que lo proporcionen.
La asignación de recursos es otra vía importante a través de la cual la corporación influye en las actividades de las unidades de negocio.
Proporciona recursos adicionales puede permitir al negocio desarrollara activos que de otro modo no podría desplegar. Los directores corporativos también pueden destinar recursos a actividades específicas dentro de las unidades de negocio, con lo cual afectan la mezcla de actividades que la unidad emprende y, por supuesto, también pueden reducir los recursos de una unidad.