El contenido de este apunte fue tomado de la siguiente bibliografía:
Función Directiva, José Maria Veciana Vergés, Editorial Alfaomega 2002.
Capítulo 1 Tareas de dirección 1
I. CONCEPTO Y CLASES DE DIRECCIÓN 1
I.I Concepto de dirección 1
I.2 Clases de dirección 1
2. ADOPCIÓN DE DECISIONES DE POLÍTICA O ESTRATEGIA 2
2.I Concepto de política o estrategia 2
2.2 Características de las decisiones estratégicas 2
2.3 Etapas y enfoques en el estudio de la estrategia 3
3. CONDUCCIÓN DEL EQUIPO HUMANO 4
3.1 Contenido 4
3.2 Etapas 4
3.3 Niveles de actuación del directivo 5
4. PLANIFICACIÓN 5
4.1 Concepto 5
4.2Tipos de planificación 5
5. Organización 6
5.1 Concepto 6
5.2 La tarea de organizar y la organización como disciplina científica: ETAPAS 6
5.3 Diseño de la estructura organizativa 6
6. Coordinación 6
6.1 Concepto 6
6.2 Relación entre planificación, organización y coordinación. 6
6.3 Formas de coordinación 6
7. Información y Comunicación 7
7.1 Concepto 7
7.2 Objetivos de la información y de la comunicación 7
7.2.1 La información como base para toma de decisiones 7
7.2.2 La información como elemento de coordinación 7
7.2.3 La comunicaron como alimento espiritual de la comunidad humana constituye la empresa 7
7.2.4 La comunicación de informaciones como signo de reconocimiento y diferencia 7
8. Control 7
8.1 Concepto 7
8.2 Clases de control 7
8.3 Dificultades y resistencia al control 7
9. Evolución de la función directiva 8
Capítulo 2 La función directiva: Nuevas Orientaciones e investigaciones empíricas 8
1. La función directiva como factor de producción y de competitividad 8
1.1 La función directiva como factor de producción 8
1.2 LA FUNCIÓN DIRECTIVA COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD 8
1.3 CAUSAS DE LA QUIEBRA DE EMPRESA 8
2 LA EFICACIA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA: NUEVAS ORIENTACIONES 8
2.1 ORIENTACIÓN AL ENTORNO 8
2.2 ORIENTACIÓN INTERNACIONAL 8
2.3 ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN 8
2.4 ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS 8
2.5 ORIENTACIÓN A VALORES ÉTICOS 9
2.6 ORIENTACIÓN A LA INNOVACIÓN, PARTICULARMENTE A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS 9
2.7 ORIENTACIÓN A LA CALIDAD 9
2.8 ORIENTACIÓN A LOS COSTES Y A LA PRODUCTIVIDAD 9
2.9 ORIETACIÓN ALA FLEXIBILIDAD 9
2.10 ORIENTACIÓN A LA OBTENCIÓN DE UN FEEDBACK PERMANENTE 9
3 CONCECUENCIAS DE LAS NUEVAS ORIENTACIONES EN LAS TAREAS DIRECTIVAS 10
4 INVESTIGACIONES EMPÍRICAS SOBRE LA FUNCIÓN DIRECTIVA 10
4.1 LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO DE MINTZBERG 10
4.2 LOS DIRECTIVOS GENERALES SEGÚN KOTTER 10
4.3 LA INVESTIGACIÓN DE BARLETT Y GHOSHAL 10
4.4 LA FUNCIÓN DIRECTIVA SEGÚN VECIANA 10
CAPÍTULO 3 ESTILOS DE DIRECCIÓN 10
1. Introducción: enfoque del estudio de los estilos de dirección 10
2 MANDO AUTORITARIO 10
2.1 ORIENTACIÓN ALA TAREA Y LOS RESULTADOS 10
2.2 IMAGEN DEL JEFE Y DE SUBORDINADO 11
2.3. EL CONCEPTO DE NATURALEZA HUMANA 11
2.4 ACTITUD Y FORMA DE TRATAR LOS CONFLICTOS 11
2.5 CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS DE ESTE ESTILO DE DIRECCIÓN 11
3. LAISSEZ FAIRE 11
4. ESTILO BASADO EN RELACIONES HUMANAS 11
4.1 ORIENTACIÓN A LA PERSONA Y A LAS RELACIONES 11
4.2 IMAGEN DE JEFE Y DE SUBORDINADO 11
4.3 CONCEPTO DE NATURALEZA HUMANA 11
4.4 ACTITUD ANTE LOS CONFLICTOS Y FORMA DE TRATARLOS 11
4.5 CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS DE ESTE ESTILO DE DIRECCIÓN 11
5. DIRECCIÓN PARTICIPATIVA 11
5.1 EQUILIBRIO ENTRE ORIENTACIÓN HA LA TAREA Y LA PERSONA 12
5.2 IMAGEN DE JEFE Y DE COLABORADOR 12
5.3 CONCEPTO DE NATURALEZA HUMANA 12
5.4 ACTITUD ANTE LOS CONFLICTOS Y MODO DE TRATARLOS 12
5.5 CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS DE ESTE ESTILO DE DIRECCIÓN 12
6. INVESTIGACIONES EN TORNO A LA DIRECCIÓN DUCCIÓN O LIDERAZGO 12
6.1 EL ENFOQUE BASADO EN LOS RASGOS PSICOLÓGICOS 12
6.2 ENFOQUE ORIENTADO AL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO 12
6.3 ENFOQUE CONTINGENTE 12
6.4 EL DESCUBRIMIENTO DEL LIDER CARISMÁTICO DE M. WEBER: 12
7. EL ESTILO DE DIRECCIÓN EN ESPAÑA FUERZAS MOTRICES Y RESTRICTIVAS DEL NIVEL DE PARTICIPACIÓN 12
Capítulo 4. FORMAS DE TRABAJO EN EQUIPO EN EL MARCO DE LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA 12
1 CUESTIONES FUNDAMENTALES DE LOS GRUPOS 12
1.1 CONCEPTO DE GRUPO 12
1.2 FUNCIONES DE LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN 12
1.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS 13
1.4 EL COMPORTAMIENTO EN EL GRUPO 13
1.4.1 ROLES CENTRADOS EN LA TAREA EXPRESIÓN DE LA NECESIDAD DEL LOGRO 13
1.5 ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS 13
2. FORMAS DE TRABAJO EN EQUIPO EN LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA 13
2.1 LOS COMITES O GRUPOS DE TRABAJO 13
2.1.1 CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS 13
2.1.2 LA CREACIÓN DE UN COMITÉ 13
2.1.3 EL FUNCIONAMIENTO DE UN COMITÉ 13
2.1.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS COMITES 13
2.2 LA REUNIÓN DE LOS COLABORADORES 14
2.2.1 OBJETIVOS Y CAMPOS DE APLICACIÓN 14
2.2.2 PREPARACIÓN DE LA REUNION DE COLABORADORES 14
2.2.3 LA ACTUACIÓN DEL JEFE COMO DIRECTOR DE LA REUNIÓN 14
2.2.4 CIERRE DE LA REUNIÓN 14
2.3 GRUPOS DE MEJORA 14
2.3.1 CARACTERÍSTICAS 14
2.3.2 OBJETIVOS Y METAS 14
3. DIRECCIÓN DE REUNIONES 14
3.1 Saludo y toma de contacto 15
3.2 Planteamiento del problema 15
3.3 La dirección propiamente dicha 15
3.4 Cierre de la discusión 15
3.5 Acta y seguimiento de los acuerdos de la sesión 15
4 COOPERACIÓN Y CONFLICTO EN Y ENTRE LOS GRUPOS 15
4.1 NECESIDAD DE ESPÍRITU DE EQUIPO Y DE COOPERACIÓN. 16
4.2 LOS GRUPOS EN COMPETICIÓN: CARACTERÍSTICAS Y ETAPAS DE DESARROLLO 16
4.3 CONSECUENCIAS DE LAS SITUACIONES DE VICTORIA – DERROTA 16
4.4 CÓMO AUMENTAR EL ESPÍRITU DE EQUIPO Y LA COOPERACIÓN Y REDUCIR EL CONFLICTO ENTRE LOS GRUPOS. 16
CAPÍTULO 5 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS 16
1. LOS OBJETIVOS COMO UNO DE LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA 16
2. La dirección por objetivos como sistema de dirección 16
3. Funciones y efectos de los objetivos 17
4. Áreas clave de resultados 17
4.1 A nivel global de empresa 17
4.2 A nivel individual de puesto de trabajo 17
4.3 Fuentes de objetivos 17
5 Condiciones que han de reunir los objetivos 17
5.1 Definición de objetivo y términos afines 17
5.2 Condiciones mínimas 17
5.3 Condiciones complementarias 17
6 Clases de objetivos. 17
6.1 Según su alcance 17
6.2 Según su naturaleza 18
7 Coordinación de objetivos 18
7.1 Coordinación horizontal 18
7.2 Coordinación vertical o factorización 18
7.3 Ventajas y limitaciones de la coordinación horizontal y vertical 18
8 Proceso de fijación de objetivos 18
9 Condiciones generales que deben cumplirse para que la dirección por objetivos sea eficaz 18
Capítulo 1 Tareas de dirección
I. CONCEPTO Y CLASES DE DIRECCIÓN
I.I Concepto de dirección
Dirección o ducción es un proceso dinámico de actuación de una persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigidos o grupo humano) con objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivo determinados, a través de su prioridad de decisión que le confiere su posición de poder.
Cuatro son los elementos constitutivos
Proceso dinámico de actuación
Objetivo
Prioridad de decisión
Posición de poder
Proceso dinámico de actuación
Dirigir supone siempre en proceso de influenciamiento por parte del dirigente sobre los dirigidos que, generalmente, constituye un grupo. Así, Bass ha definido la dirección de la forma siguiente:
<>
Dirección se concibe como una interacción entre A y B, entre dirigente y dirigidos, más que un simple acto de A, ya que si A consigue o no su objetivo implica y depende de la actividad o inactividad por parte de B. la toma de conciencia de que dirigir es un proceso dinámico de actuación y una interacción entre dos o más personas, más que un simple acto unipersonal del dirigente, es sumamente importante y nos sirve para explicar y comprender una serie de situaciones y problemas con que se encuentran a diario los directivos.
Objetivo.
El objetivo es uno de los elementos constitutivos de la dirección más característicos y más importantes. <>, fijados por el propio jefe con o sin la participación del grupo o de los decididos por el grupo.
Prioridad de decisión.
Otro de los elementos constitutivos de la dirección es la prioridad de decisión del dirigente. Esta puede ser amplia e incluir la fijación de objetivos, tareas, atribuciones y normas de actuación de los dirigidos, o restringida. En el caso de que los objetivos a alcanzar sean dictados desde arriba o decididos por el grupo, su prioridad de decisión queda reducida al proceso de actuación e influenciamiento y a la determinación de las acciones necesarias para conducir el grupo al objetivo dado, o simplemente el control del grupo para que no se desvíe del camino trazado de antemano.
Poder
La prioridad de decisión implica una posición de poder. El poder es, pues, otro de los elementos constitutivos de toda dirección. Según Max Weber:
<>
Las fuentes que legitiman este poder son irrelevantes para explicar y comprender el fenómeno de la ducción o dirección en su concepción teórica. El poder puede ser delegado desde arriba, como suele suceder en las empresas industriales y en buen número de organizaciones, o investido desde abajo.
I.2 Clases de dirección
Cuanto acabamos de indicar es valido para cualquier tipo o variante de dirección. Ahora bien, es común, sobre todo en el ámbito de la psicología social, distinguir entre:
Dirección formal o jefatura
Dirección informal o liderazgo
El liderato o liderazgo representa, según Young, un dominio fundado en una personalidad poderosa, en la aceptación del líder por parte del grupo, en su capacidad de crear entusiasmo y convencimiento o en su superioridad para dominar una situación dada. El liderazgo es, por definición, de naturaleza informal y, por tanto, queda restringido a un tiempo o lugar determinados. El líder surge espontáneamente del grupo y con la aprobación del grupo, porque sabe interpretar y defender mejor que cualquier otro miembro del grupo las necesidades de éste.
Los cargos directivos en las empresas y en la mayor parte de las organizaciones corresponden a este concepto de dirección formal o jefatura, ya que el jefe no surge espontáneamente del grupo ni actúa con la aceptación del mismo, sino que es nombrado desde arriba.
2. ADOPCIÓN DE DECISIONES DE POLÍTICA O ESTRATEGIA
2.I Concepto de política o estrategia
La política o estrategia comprende las decisiones fundamentales de la empresa u organización relativas a:
Los objetivos a alcanzar.
Los instrumentos o medios para conseguir los objetivos fijados.
Los principios o valores a observar en la fijación y aplicación de los objetivos e instrumentos.
Chandler definió la estrategia como:
<>
Para Andrews estrategia es:
<>
El término de política empresarial ha sido sustituido por el de estrategia de empresa. Nosotros utilizaremos los términos de política y estrategia distinta. De todas formas, pensamos que es una lástima que, por influencia anglosajona, se haya producido una sustitución y en cierto sentido una amputación del término de política tan arraigado en Europa.
Alcance y contenido de las decisiones estratégicas
Siguiendo el concepto ordinario de política, para nosotros las decisiones estratégicas o estrategia de empresa se refieren a las decisiones fundamentales frente a colaboradores, accionistas, sindicatos, clientes, proveedores, prestamistas, competidores y a la comunidad en su conjunto.
La estrategia empresarial externa se refiere a las decisiones fundamentales relativas a:
La política de mercado o relación producto-mercado
Política de competencia
La estrategia de aprovisionamiento
La relación de la empresa con la comunidad
La política social, de personal o de recursos humanos
Política de producción
La política de financiación
La política de dividendos
2.2 Características de las decisiones estratégicas
¿En qué consiste la naturaleza de la decisión en general? Según Thomas una auténtica decisión se da cuando el hombre es consciente de que se encuentra en una situación multivalente y se le ofrecen varias alternativas de solución, así como cuando efectúa el acto de selección bajo una <> íntima.
¿Y cuáles son las características más significativas o elementos constitutivos de las decisiones de política o estrategia? Desarrollamos las notas más características de estas decisiones que en parte hemos tratado en otro lugar. Pensamos que estas características ayudarán a comprender su naturaleza y problemática.
Valores
Las principales decisiones estratégicas están basadas en valores. Las decisiones estratégicas fundamentales reflejan los valores personales del empresario o de los altos directivos. Podemos distinguir dos niveles. A un primer nivel, la primera decisión estratégica se refiere a la misión u objetivo general de la empresa: la decisión de lo que la empresa quiere ser o hacer refleja las preferencias personales del empresario.
A un segundo nivel, al determinar los principios, normas o criterios que han de informar y guiar la actuación de los directivos, mandos y todo el personal de la organización en los distintos niveles.
Poder
El poder es otro de los elementos constitutivos de la política o estrategia. Bertrand Russell afirmó que el concepto fundamental de las ciencias sociales es el <> de la misma manera que la física lo es la <>. Para Freund <>. El objeto de la política desde Maquiavelo, Hobbes, etc., es conservar la existencia de la comunidad a través del poder.
Conflicto
En las nuevas empresas las decisiones estratégicas reflejan los valores personales del empresario-fundador. En cambio, en las grandes empresas y organizaciones en las que ya no existe su fundador, es la coalición dominante la que determina la estrategia.
A nivel externo, el cometido de la política no termina en la estructuración de la empresa, sino que supone conducirla hacia la meta fijada, para alcanzar los objetivos para los cuales fue creada. Pero los objetivos que suelen perseguir las empresas (fabricación y venta de un determinado producto, aumento de la cuota del mercado, dominio de un determinado segmento del mercado, etc.) suelen entrar en colisión con los objetivos de las empresas competidoras que suelen ser iguales o similares.
Distinción amigo-enemigo
La existencia de conflictos, tanto en el interior como en el exterior de la empresa, pone de manifiesto la importancia de esta distinción. Lo específicamente político, aquello en que se basan las acciones y motivos políticos, radica entre la distinción entre amigo-enemigo. La política como campo de estudio y de acción ha de poder distinguirse y delimitarse frente a otras áreas de conocimiento como ética, la economía, estética.
Estas tendencias actuales ponen de manifiesto la importancia y validez de la distinción amigo-enemigo en materia de la estrategia de empresa.
Novedad
He aquí algunos ejemplos del ámbito empresarial.
A principios del presente siglo, la casa Sears, Roebuck y Co., al decidir suministrar productos a la población rural norteamericana a través de la venta por correo, establece por primera vez la condición de que <>
Una empresa que fabrica y vende maquinaria pesada de la construcción, consciente que la importancia que el servicio postventa tiene en la comercialización de su producto, decide ofrecer por primera vez un servicio nocturno, y con ello las veinticuatro horas al día, para las piezas del repuesto, garantizando la expedición dentro de las cuatro horas siguientes a la recepción del pedido.
En 1962, la U.S. Timex Co., a resultas de una investigación comercial, descubre que el mercado de relojes estaba dividido cuantitativamente de la forma siguiente:
Aproximadamente el 23 por ciento de los compradores compraban el reloj de precio mas bajo.
Otro 46 por ciento compraba el reloj de mayor duración y mejor calidad. El 31 por ciento compraba un reloj como símbolo de alguna ocasión importante.
En aquella época la mayoría de los fabricantes de relojes dirigían sus esfuerzos de venta al tercer segmento, al 31 por ciento del mercado que compraba un reloj solo como regalo en ocasiones importantes, descuidando el 69 por ciento restantes que constituía su mayor parte y que quedaba desatendido por la competencia.
Sorpresa
El elemento sorpresa es consustancial al concepto y la acción de la estrategia. Clausewitz la sorpresa constituye un medio de la superioridad. La sorpresa, cuando es real y efectiva produce confusión y desaliento. El elemento sorpresa es consustancial al de novedad.
Incertidumbre y riesgo
Las decisiones estratégicas, al enfrentarse con lo nuevo, se refieren al futuro, y el porvenir es siempre incierto, la incertidumbre constituye otra de las notas características de la política o estrategia. La incertidumbre implica riesgo.
La incertidumbre es elemento de la estrategia, como, según Clausewitz, lo es también de la guerra. Para el empresario o directivo de empresa tiene validez lo que el mencionado general dijo ser cualidades imprescindibles para el mando militar.
Es posible poseer un conocimiento exacto y un dominio completo de la diversidad de fuerzas que repercuten en la empresa y en sus relaciones con el exterior.
2.3 Etapas y enfoques en el estudio de la estrategia
Se trata de un programa de investigación científica relativamente reciente.
Etapas
Primera etapa: política de empresa
Schendel y Hofer llaman el <> de habla de <>. El término de Business policy se utiliza para designar unos cursos que ofrecen las Escuelas de Negocio y están basados en las discusiones de casos prácticos.
En las empresas, el concepto de policy se usaba para designar <> establecidos por la dirección general para conseguir la coordinación e integración de las distintas áreas funcionales.
Segunda etapa
Se inicia con la obra de Chandler Strategy and Structure (1962). Es el primero que introduce el término de estrategia en lugar del de política utilizado en Europa. Con la aparición en 1965 del libro de Ansoff Business Strategy, An Analytic Approach to Business Policy for Browth and Expansion se consagra en nuestro campo el término de estrategia para designar la <>. Se introduce también una amputación del concepto de política, la <<>estrategia>> se ocupará solo de los <> o <>.
Distinguir dos variantes:
La que se centra en describir las etapas para la formulación de la estrategia.
La utilización de matrices (matriz del BCG, Mckinsey, etc.) en el análisis y la formulación de la estrategia.
Etapa actual
Se inicia con la creación de la Strategic Management Society en 1980 y la publicación del Strategy Management Journal y el libro de Porter titulado Competitive se han configurado distintos enfoques.
Principales enfoques
a) El enfoque centrado en el estudio del PROCESO de la formulación de la estrategia y b) el que se interesa por el CONTENIDO de las decisiones estratégicas. En el primero coexisten dos escuelas. La que se consideran la formulación de la estrategia como un proceso racional. Estudia los distintos pasos y fases que el directivo ha de seguir hasta llegar a tomar una decisión estratégica.
En el paradigma centrado en el contenido se han ido configurando dos enfoques. El que podemos denominar estructural, que preconiza que la ventaja competitiva viene condicionada con las fuerzas competitivas del sector industrial que opera la empresa.
3. CONDUCCIÓN DEL EQUIPO HUMANO
3.1 Contenido
La dirección o ducción como un proceso dinámico de actuación de una persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigidos o grupo humano) con objeto de guiar su comportamiento hacia una meta.
La labor de conducción del equipo humano consiste en dicho proceso dinámico de actuación y se realiza, primordialmente, a través de:
Formar y mantener un equipo de colaboradores, lo cual implica participar en el proceso de selección que lleva a cabo el Departamento de Personal o de Recursos Humanos.
Fijar objetivos a sus colaboradores.
Delegar, fijando tareas, atribuciones y responsabilidades.
Dar y recibir información.
Dirigir reuniones.
Resolver problemas y conflictos interpersonales.
Establecer y mantener redes de relaciones internas y externas.
Resolver problemas.
Motivar a sus colaboradores.
Fomentar el desarrollo personal de los colaboradores y el espíritu de equipo.
La conducción de hombres ha sido objeto de estudio desde los tiempos más remotos. Ya Platón, en su Politeia, se ocupa de ese tema e indica las pruebas y enseñanzas a que habrían se someterse los futuros jefes de la República.
3.2 Etapas
En la conducción de hombres podemos distinguir tres etapas:
-Época autoritario-absolutista: en sentido general, todas las formas de conducción de hombres que han imperado hasta nuestros días pueden incluirse bajo esta época y denominación.
-Etapa de las relaciones humanas: el analista del fenómeno de la conducción de hombres, y de los problemas humanos (absentismo, bajo rendimiento, falta de motivación y colaboración, resistencia a la autoridad de los jefes, conflictos, etc.) en particular, recibió un gran impulso a raíz de los experimentos en la Western Electric Company.
-Etapa actual o de la participación: el cambio en los órdenes mencionados al principio de este capítulo ha iniciado un proceso de creciente participación que lleva consigo una revalorización de la posición del empleado y el trabajador de la empresa.
Los directivos y mandos han de ser consientes de que el aprendizaje organizativo requiere un cambio sustancial en la concepción y desempeño de su rol como tal. Su papel se revaloriza porque aumenten su responsabilidad y las llamadas habilidades en la conducción de su equipo para que éste desarrolle iniciativa y aprenda a resolver de manera autónoma y creativa los problemas nuevos que a diario surgen en su trabajo.
3.3 Niveles de actuación del directivo
Podemos distinguir dos niveles: a) nivel individual y b) nivel grupal. A nivel individual, el directivo ha de ocuparse de:
Fijar objetivos a cada colaborador
Fijar tareas, atribuciones y responsabilidades
Delegar
La labor directiva a nivel individual es la que ha predominado hasta el presente:
El proceso de análisis y toma de decisiones
El proceso de planificación
El proceso de innovación
4. PLANIFICACIÓN
4.1 Concepto
Planificar consiste trazar de antemano el camino a seguir a fin de:
Dar congruencias al conjunto de acciones previstas.
Optimizar dicho conjunto.
Anticiparse al futuro y no dejarse dominar por él.
Una vez tomadas las decisiones relativas a los objetivos que se quieren alcanzar, a los medios mas idóneos para conseguirlos, así como a los principios de o valores que deben observarse, es necesario concretar el contenidote las mismas cifrando y fechando los objetivos.
La planificación es un instrumento de la dirección que sirve para concretar la política en términos operativos para su realización.
La previsión o pronóstico (cuánto)
La previsión o pronostico es pues el diagnostico del futuro y proporciona la base numérica del plan a establecer.
El órgano encargado de decidir la estrategia puede aceptar sin más esta previsión como un objetivo a alcanzar en el periodo correspondiente o modificado.
El plan concreto o programa de acción (qué)
El plan es la concreción y un encadenamiento lógico de los objetivos a conseguir con los medios que se consideran mas adecuados en el tiempo y en el espacio. El plan es el resultado de la planificación y especifica de forma vinculante.
El presupuesto o budget (cuánto)
Es la valoración en términos monetarios de los objetivos y los medios planificados.
Etapas y actividades:
Definición de los objetivos a alcanzar.
Obtención, análisis e interpretación de las informidades relevantes para la planificación.
Decisión o plan de alternativa más idóneo a la luz de los recursos de la empresa.
Control de la planificación; elaboración de métodos para medir la consecución de los objetivos fijados en el plan.
Pronostico: calculo de las posibilidades futuras.
Determinación de objetivos: establecimiento de los resultados que deben obtenerse.
Programación: determinación del orden de prioridad para alcanzar los objetivos propuestos.
Cronología: fijación del momento apropiado para cada parte del programa.
Procedimientos: formulación y aplicación de métodos uniformes de la realización de un trabajo.
Formulación de políticas: establecimiento e interpretación de decisiones que han de aplicarse a asuntos de frecuente repetición.
4.2Tipos de planificación
1 Según el ámbito que abarca
Planificación global e integrada: que, como su nombre indica, incluye a toda la empresa e integra los distintos planes parciales de los departamentos o secciones.
Planificación parcial o sectores de la empresa, que comprende generalmente los siguientes planes: ventas, compras, fabricación, personal, inversión, financiación, tesorería, almacén o de stocks y formación.
2 Según el periodo que comprende:
Planificación a corto plazo (hasta un año)
Planificación a medio plazo (de uno a tres años)
Planificación a largo plazo (de tres a cinco años)
3 Según el grado de detalle de la planificación, existe:
La planificación a grandes rasgos, que solo contiene los puntos principales y las cifras globales correspondientes.
La planificaron detallada, en la que se especifican cantidades.
5. Organización
5.1 Concepto
Organización la actividad que establece sistemática y racionalmente la disposición del todo, sujetando a reglas el número, orden y dependencia de sus partes, personas y cosas, con miras a determinados fines.
5.2 La tarea de organizar y la organización como disciplina científica: ETAPAS
Con este proceso directa o indirectamente se determinan y llevan a cabo cuatro funciones importantes, a saber:
La distribución de poder en la organización.
La centralización o descentralización.
La fijación de las bases para la coordinación y el control a nivel global de organización.
La determinación de las relaciones formales entre órganos.
La organización en cuanto a técnica es normativa, establece reglas y normas para estructurar las partes de un todo. En relación con las tareas de dirección podemos distinguir cuatro etapas:
Etapa del taylorismo o fisiológicas, la organización científica del trabajo.
Etapa administrativa
Etapa de Elton Mayo se centra en la interacción social.
Etapa actual.
5.3 Diseño de la estructura organizativa
La tarea de organizar persigue los siguientes objetivos:
Claridad.
Facilitar el flujo y el proceso de las informaciones.
Coordinación.
Flexibilidad y adaptación.
Creatividad e innovación.
Espíritu de equipo.
Satisfacción.
6. Coordinación
6.1 Concepto
Coordinar significa ordenar y armonizar las partes de un todo unitario.
La coordinación puede referirse
Al objeto
La coordinación determina la gradación de las distintas tareas parciales y la manera de ejecutarlas.
A la persona
Determina la asignación de dichas tareas parciales a las distintas personas que participan en la actividad general.
Al tiempo
Determina cuando deben realizarse determinadas tareas parciales.
Al espacio
Se trata de decidir y armonizar el lugar o lugares que ejecutarse determinadas tareas.
6.2 Relación entre planificación, organización y coordinación.
Todas la tareas directivas, por construir un conjunto, están íntimamente relacionadas entre si. La diferenciación resulta del hecho de que los colaboradores de cada área funcional se convierten en especialistas en la ejecución de sus tareas específicas y además debido a su formación y experiencia así como a la naturaleza de sus tareas, desarrollan distintos estilos de trabajo, mentalidades y orientaciones.
6.3 Formas de coordinación
Están condicionadas por el grado y la posibilidad de estandarización de la situación, así como de previsión de las contingencias y por tanto, de si estamos ante un modelo estable o un modelo inestable, pueden clasificarse en dos grandes grupos: coordinación por plan y coordinación por retroalimentación.
Coordinación por plan
Se entiende la actividad coordinadora que se realiza de antemano y concretamente, al organizar, al planificar o programar o mediante el establecimiento de normas.
Coordinación por retroalimentación
Comprende toda aquella actividad coordinadora que se realiza personalmente sobre la marcha. De ahí que sea una coordinación mediante mecanismos personales, entre los que figuran; la línea jerárquica, comités, reuniones, etc.
7. Información y Comunicación
7.1 Concepto
Información es la transmisión de los conocimientos o hechos que un colaborador de la empresa debe tener para que pueda tomar las decisiones adecuadas a las situaciones empresariales dadas, así como para adecuar su comportamiento al interés general de la empresa. Comunicación es el proceso de transmisión de ideas o pensamientos de una persona a otra con objeto de crear comprensión en el pensamiento de la persona destinataria de la comunicación.
7.2 Objetivos de la información y de la comunicación
La comunicación de información sirve a varios fines, siendo los principales:
Proporcionar una base imprescindible para la toma de decisiones.
Es elemento de coordinación.
Es signo de reconocimiento y diferencia y por tanto factor de motivación.
Constituye el alimento espiritual de la comunidad humana que forma la empresa.
7.2.1 La información como base para toma de decisiones
Las decisiones se basan en informaciones o en el conocimiento de hechos, cuanto mas abundante y fidedignas son las informaciones que se posean sobre las distintas alternativas mas fácil es decidir sin temor a equivocarse.
7.2.2 La información como elemento de coordinación
En la coordinación por retroalimentación el facilitar y recibir la información necesaria en el momento adecuado es fundamental. Las formas de coordinación por retroalimentación están todas ellas basadas en una buena información y comunicación.
7.2.3 La comunicaron como alimento espiritual de la comunidad humana constituye la empresa
La comunicación fomenta la confianza en la dirección y reduce rumores. La comunicación de informaciones proporciona un sentimiento de seguridad entre el personal, la tarea de información y comunicación personal por parte del directivo es imprescindible
7.2.4 La comunicación de informaciones como signo de reconocimiento y diferencia
La comunicaron se interpreta como signo de reconocimiento y diferencia, el hecho de que la comunicación sea tan escasa y deficiente, se debe a nuestro juicio a tres causas principales:
Al estilo de dirección.
A la falta de un conocimiento y una conciencia de la función y necesidad de la información en la empresa por parte de los directivos.
A la falta de conocimientos sobre la psicología, formas y problemas de la comunicaron humana.
8. Control
8.1 Concepto
Controlar significa comprobar si lo que se ha realizado y/u obtenido se ajusta o no y en que medida a lo que estaba previsto.
8.2 Clases de control
El control como función directiva e instrumental
Control de tareas o funciones, que constituye en comprobar; si el colaborador ejecuta las funciones designadas y si las realiza de acuerdo con las normas establecidas.
Control de comportamiento que pretende determinar si el dirigido se comporta adecuadamente como colaborador y en caso de que ocupe un cargo directivo como jefe.
Control de resultados, que tiene por objeto determinar y evaluar el rendimiento del colaborador en su doble aspecto; en cuanto al logro de los objetos concretos fijados para su puestos de trabajo y en cuanto a los resultados obtenidos como jefe de un equipo de hombres.
El control a nivel de organización
El control es otra de las tareas que ha sido disgregada en buena parte de la labor del directivo, pasando a órganos especializados, en las grandes empresas el control se convierte en una función empresarial con cierta autonomía, desde el punto de vista organizativo y recibe denominación diversa.
8.3 Dificultades y resistencia al control
La tarea de control es una de las mas descuidadas y mas difíciles de realizar. Descuidada sin duda debido a la generalizada resistencia del control.
9. Evolución de la función directiva
La labor directiva consiste en mantener la organización en funcionamiento y todo el trabajo del dirigente sirve al mantenimiento de un sistema de esfuerzo cooperativo. Esta evolución se deriva una consecuencia importante para el ejercicio de la función directiva implícita en dicho aspecto dinámico.
Capítulo 2 La función directiva: Nuevas Orientaciones e investigaciones empíricas
1. La función directiva como factor de producción y de competitividad
El éxito o fracaso de una empresa depende de la forma en que son ejecutadas las tareas directivas en los distintos niveles jerárquicos.
1.1 La función directiva como factor de producción
Las tareas de dirigir la producción de manera que un determinado esfuerzo puedan ser mas efectivo en cubrir las necesidades humanas, tiene que ser descompuesto y asignado a un cuerpo especializado de directivos u hombres de negocios.
1.2 LA FUNCIÓN DIRECTIVA COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD
SERVICIOS DIRECTIVOS: La capacidad directiva era el principal o único cuello de la botella para el crecimiento de la empresa.
Con frecuencia se concede un lugar preferente entre los factores que impiden la expansión de las empresas pequeñas a las dificultades de obtener capital pero es solo cierto en un sentido muy limitado.
Se han realizado diversas investigaciones empíricas de empresas en crisis y quiebra y ponen de manifiesto que el management o el ejercicio de la función directiva es su causa principal y más fuerte.
1.3 CAUSAS DE LA QUIEBRA DE EMPRESA
-Ros y Kami concluye que una mala dirección, la falta de una estrategia adecuada, falta de control.
-Schwetlick y Lessing considera que los errores de dirección como lo sig.: Decisiones erróneas, falta de calificación profesional, falta de aptitud directiva, falta de motivación, estrategia del producto, deficientes instrumentos de dirección.
-Bibeault: Problemas internos, factores internos provocados por externos, mala suerte.
-Hauschildt: Junto a errores en la política de marketing inversión.
2 LA EFICACIA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA: NUEVAS ORIENTACIONES
Depende fundamentalmente de dos factores:
-Un cambio fundamental de orientación
-Una profesionalización en esta nueva orientación.
2.1 ORIENTACIÓN AL ENTORNO
El primer factor de éxito de la gestión de una empresa en su orientación y apertura al entorno y su capacidad de adaptarse a él. Cuando hablamos de orientación al entorno nos referimos a este en su sentido amplio y múltiple.
- Entorno económico
- Entorno tecnológico
- Entorno sociopolítico
- El medio ambiente o ecosistema
2.2 ORIENTACIÓN INTERNACIONAL
Su necesidad se deriva de la globalización de los mercados o de la mundialización de la economía. Debe exceder los ámbitos meramente comerciales o productivos para adquirir un carácter mucho más general a lo largo de toda la cadena de valor, y enraizado en la propia organización.
2.3 ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN
La persona que prefiere la teoría y el mundo de las ideas y en el otro la persona que le gusta hacer la persona practica la persona de acción, en el comportamiento humano se requieren ambas cosas pensar y actuar.
La mentalidad analítica que se forma y potencia a través de estudios universitarios es la contrapuesta a la acción ya la toma de decisiones en la incertidumbre y la ambigüedad.
La mente analítica caricaturizándola conduce a la parálisis por el análisis y significan la disposición y la voluntad de experimentar.
2.4 ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS
Una dirección orientada hacia las personas significa:
- Sistema de cooperación
- Fomentar la participación
- Creatividad e innovación
- Productividad
- Liderazgo
2.5 ORIENTACIÓN A VALORES ÉTICOS
Constituyen la base del sistema empresarial y el pivote de la dirección, el juicio moral ha de informar las decisiones y el comportamiento de la empresa y sus directivos en todos los campos de actuación pero de una manera especial en:
1) Las relaciones con los colaboradores
2) Las relaciones con los clientes
3) Las relaciones con proveedores
4) Las relaciones con la sociedad en general (ecología)
5) La innovación y la introducción de nuevas tecnologías
2.6 ORIENTACIÓN A LA INNOVACIÓN, PARTICULARMENTE A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS
Las tareas de dirección en su concepción moderna y de validez general para todos los niveles es a nuestro juicio que todas ellas han de estar orientadas a la consecución de
- Un alto grado de creatividad del equipo humano.
- Una gran capacidad de innovación de la organización en su conjunto.
Conocer e implantar las nuevas tecnologías de producto y de proceso en todos los ámbitos funcionales y no solo el de producción es esencial para la mejora de la competitividad de la empresa. La innovación del producto refuerza la diferenciación y la de proceso, la ventaja de costes y de calidad.
2.7 ORIENTACIÓN A LA CALIDAD
Incluye todas las actividades de la empresa: diseño, planificación, desarrollo, marketing, incluso las empresas de servicio como son las de distribución aplican el concepto de calidad total:
- Fortalecer la re estructura de la empresa para su mejor adaptación a los cambios y progresos futuros.
- Poner un renovador énfasis en las responsabilidades sociales, y públicas de la empresa para prevenir la contaminación y garantizar la seguridad.
2.8 ORIENTACIÓN A LOS COSTES Y A LA PRODUCTIVIDAD
Uno de los principales factores importantes de la competitividad, rentabilidad y nivel de costes de la empresa es la productividad entendida como la relación entre la producción obtenida y la cantidad de recursos o factores productivos utilizados.
La productividad de los factores de producción utilizados en las empresas depende por un lado de la calidad de los factores y por otro de su combinación.
2.9 ORIENTACIÓN A LA FLEXIBILIDAD
-Comportamiento flexible de los directivos
-Sistemas flexibles de producción
-Replanteamiento de la estrategia
-Estructuras organizativas flexibles.
El aumento de flexibilidad debe conseguirse tanto por medio de acciones gubernamentales sobre aquellos aspectos del marco legislativo que introducen rigidez en el sistema productivo como por acciones internas de la propia empresa.
2.10 ORIENTACIÓN A LA OBTENCIÓN DE UN FEEDBACK PERMANENTE
El feedback o retroinformación es imprescindible como mecanismo de regulación de los sistemas. La retroinformación es la información que recibe un actor sobre el efecto que producen sus acciones u omisiones en las personas u instituciones en que recaen aquellas.
3 CONCECUENCIAS DE LAS NUEVAS ORIENTACIONES EN LAS TAREAS DIRECTIVAS
Enseñar significa repetir y queremos mencionarlas una vez más:
- Identificar oportunidades, amenazas, cambios, tendencias, y problemas
- Crear y mantener redes
- Dirigir procesos grupales
- Dialogar e integrar puntos de vista distintos
- Analizar problemas
- Tomar decisiones en la ambigüedad e incertidumbre.
4 INVESTIGACIONES EMPÍRICAS SOBRE LA FUNCIÓN DIRECTIVA
4.1 LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO DE MINTZBERG
- Como se suele pensar muchas de las tareas del directivo son retadoras y no programadas
- El directivo es generalista como especialista
- Mucho del poder de un directivo se deriva de su información
-El principal peligro que corre el directivo en el desempeño de su cargo es de superficialidad.
-Los directivos siguen trabajando fundamentalmente como lo han hecho siempre con información verbal y procesos intuitivos.
- El directivo se encuentra en una especie de círculo vicioso
4.2 LOS DIRECTIVOS GENERALES SEGÚN KOTTER
- Fijar la política o estrategia de la empresa
- Lograr un equilibrio delicado en la asignación de recursos
- Mantenerse en la cima de la montaña.
4.3 LA INVESTIGACIÓN DE BARLETT Y GHOSHAL
Los roles que deben desempeñar los directivos y las aptitudes o capacidades que requieren para desempeñarlos con eficacia depende del nivel jerárquico en que actúan.
4.4 LA FUNCIÓN DIRECTIVA SEGÚN VECIANA
Su objetivo principal es identificar y describir en el lenguaje propio de los directivos y mandos, es decir, las tareas o acciones que estos deben realizar para que puedan ser considerados buenos directivos.
CAPÍTULO 3 ESTILOS DE DIRECCIÓN
1. Introducción: enfoque del estudio de los estilos de dirección
Los cuatro principales estilos de dirección son:
- Mando autoritario
- Relaciones humanas
- Dirección participativa
- Laissez faire
Los factores endógenos son los que proceden del interior de la persona es decir se trata de actitudes o convicciones profundas muchas veces inconscientes que condicionan fuertemente el comportamiento de los directivos. Son factores condicionales compulsivos.
Los exógenos son factores del entorno que condicionan el estilo de dirección en el sentido de que el directivo debería tomarlos en cuenta para poder adaptar mejor su estilo a las exigencias de la situación y podemos llamarles factores condicionales discrecionales.
2 MANDO AUTORITARIO
2.1 ORIENTACIÓN A LA TAREA Y LOS RESULTADOS
Estar orientado a la tarea o a los resultados significa que el jefe está más interesado y preocupado por la realización de la tarea y por conseguir determinados resultados que por sus colaboradores como personas.
2.2 IMAGEN DEL JEFE Y DE SUBORDINADO
Que las personas se comportan de acuerdo con la imagen que ellas tienen del rol, papel, o posición que desempeñen en un contexto social.
2.3. EL CONCEPTO DE NATURALEZA HUMANA
Condiciona altamente el proceso dinámico de actuación del dirigente sobre el dirigido; la actuación del directivo frente al grupo que dirige depende de la idea que el tiene sobre como son las personas y como se comportan.
Maquiavelo: dice que el hombre debe ser dominado por todo aquel que aspire a obtener y mantener una posición de poder como jefe.
2.4 ACTITUD Y FORMA DE TRATAR LOS CONFLICTOS
Por conflicto entendemos una diferencia o un desacuerdo entre las personas. Cuando la gente tiene diferencias, estas pueden referirse a cuatro cuestiones fundamentales.
2.5 CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS DE ESTE ESTILO DE DIRECCIÓN
Las principales características son: la atención del jefe en su labor directiva se centra en las tareas a realizar, la acción del dirigente se basa en la idea de superioridad de jefe existente en la sociedad. El comportamiento del jefe frente a su equipo se basa en un concepto negativo de la naturaleza humana. La dirección se efectúa a base de repartir trabajo. Los aspectos de la dirección giran entorno al Jefe. La posición de poder y prioridad de decisión del jefe son absolutas. El jefe interviene constante y arbitrariamente. Existen fuertes relaciones de poder entre dirigentes y dirigidos. La posición del subordinado queda reducida a la ejecución del trabajo encomendado y a la obediencia de las órdenes dadas.
3. LAISSEZ FAIRE
Este estilo de dirección, aunque esta en vías de extinción aun se encuentra en los niveles bajos de algunas grandes organizaciones burocráticas y en algunos reductos de la administración publica. Se caracteriza por la ausencia de dirección, inactividad e inhibición por parte del jefe.
Por lo tanto no hay ni interés por la tarea ni por la persona.
4. ESTILO BASADO EN RELACIONES HUMANAS
4.1 ORIENTACIÓN A LA PERSONA Y A LAS RELACIONES
En este la orientación del jefe es a la persona y a las relaciones y tiene su origen en la escuela de relaciones humanas.
4.2 IMAGEN DE JEFE Y DE SUBORDINADO
La imagen de jefe y de subordinado en este estilo de dirección es en el fondo de la misma que hemos desarrollado en el mando autoritario.
Las técnicas de relaciones humanas se basan en el supuesto de que discutiendo problemas con sus subordinados y reconociendo sus necesidades y deseos individuales el directivo lograra formar un equipo de trabajo cohesivo dispuesto a integrarse en la organización. En el supuesto psicológico se adquiere las actitudes y los factores psicológicos de motivación.
Supuesto de la inexistencia de conflictos la existencia de conflictos en la empresa parten del supuesto de que la empresa es una gran familia. Supuesto de la venta de ideas se ve la realidad y la ficción de las relaciones humanas,
4.3 CONCEPTO DE NATURALEZA HUMANA
La escuela de las relaciones humanas se basa en un concepto positivo y optimista de la naturaleza humana. Según este punto de vista optimista el hombre es de naturaleza cambiante es decir el hombre se hace y es potencialmente capaz de convertirse en un ser social.
4.4 ACTITUD ANTE LOS CONFLICTOS Y FORMA DE TRATARLOS
Cuando la actitud frente a los conflictos es negativa porque se piensa que su tratamiento va en contra de la armonía del grupo el jefe se esta moviendo en el marco de las relaciones humanas.
4.5 CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS DE ESTE ESTILO DE DIRECCIÓN
L as principales características son : el jefe esta orientado a la persona y a las relaciones, se parte de la idea que las actitudes y los sentimientos son variables importantes del comportamiento, el dirigente tiene la misma imagen tradicional de jefe el es quien sabe mas y lo sabe todo mejor.
5. DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
Divide el proceso decisorio en tres etapas:
1) Determinación del número de alternativas
2) Estudio de alternativas y sus efectos
3) Elección de una alternativa o decisión propiamente dicha
La delegación de las tareas, atribuciones y responsabilidades a cada colaborador individualmente considerado.
5.1 EQUILIBRIO ENTRE ORIENTACIÓN A LA TAREA Y LA PERSONA
Mientras que en los dos estilos anteriores hay una polarización del interés o la preocupación del directivo o bien hacia la persona en esta procura conseguir un equilibrio entre ambas.
5.2 IMAGEN DE JEFE Y DE COLABORADOR
En este estilo de dirección se parte de la idea de que no existe diferencia fundamental entre la imagen de jefe y de colaborador. Es más este sistema de dirección esta basado en el colaborador.
5.3 CONCEPTO DE NATURALEZA HUMANA
La dirección participativa se basa en un concepto positivo y optimista de la naturaleza humana por lo que podemos considerar como reproducidas aquí las consideraciones hechas.
5.4 ACTITUD ANTE LOS CONFLICTOS Y MODO DE TRATARLOS
El jefe que tiene una actitud positiva ante los conflictos los aborda abiertamente intentando realizar las causas del conflicto y de llegar a un acuerdo.
5.5 CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS DE ESTE ESTILO DE DIRECCIÓN
Las principales características de este estilo son: el jefe intenta y consigue un equilibrio entre su orientación, no se considera ni es considerado como superior a sus colaboradores, se basa en un concepto positivo de la naturaleza humana.
6. INVESTIGACIONES EN TORNO A LA DIRECCIÓN DUCCIÓN O LIDERAZGO
Explicar el fenómeno de la dirección y establecer una teoría de la dirección como toda teoría el objetivo principal ha sido explicar las relaciones causales entre el comportamiento directivo y eficacia de los dirigidos.
6.1 EL ENFOQUE BASADO EN LOS RASGOS PSICOLÓGICOS
Este enfoque parte de la hipótesis que la eficacia de la dirección depende de determinados rasgos psicológicos atributos o características de los jefes y por tanto que el jefe nace no se hace. Las investigaciones se han centrado en determinar cuales eran los rasgos psicológicos o atributos que distinguían a los buenos jefes de los que no lo eran tanto o de aquellas personas que no ejercían funciones de jefatura.
6.2 ENFOQUE ORIENTADO AL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
Los dos componentes del comportamiento directivo investigado por dicho grupo fueron denominados: consideración e iniciación de estructura el primero denota un comportamiento orientado a las personas, el segundo se refiere al comportamiento del directivo preocupado por la tarea y la productividad.
6.3 ENFOQUE CONTINGENTE
El enfoque contingente afirma que no hay un inicio de estilo de dirección valido, si no que su eficiencia depende de las circunstancias y por tanto de una seria de factores, llamados factores de contingencia o variables de situación.
6.4 EL DESCUBRIMIENTO DEL LIDER CARISMÁTICO DE M. WEBER:
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
La dirección transaccional comprende un intercambio entre el dirigente y el dirigido en el cual aquel ofrece a este ciertas recompensas generalmente en la forma de dinero prestigio, etc.… a cambio del cumplimiento de los objetivos que el jefe persigue.
7. EL ESTILO DE DIRECCIÓN EN ESPAÑA FUERZAS MOTRICES Y RESTRICTIVAS DEL NIVEL DE PARTICIPACIÓN
Las fuerzas motrices y restrictivas que determinan el nivel de participación aunque son muchas las fuerzas motrices que empujan dicho nivel hacia arriba pensamos que las restrictivas siguen teniendo un peso importante en muchos directivos y empresas.
Capítulo 4. FORMAS DE TRABAJO EN EQUIPO EN EL MARCO DE LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
1 CUESTIONES FUNDAMENTALES DE LOS GRUPOS
1.1 CONCEPTO DE GRUPO
Un conjunto de personas que conociéndose, se interaccionan mutuamente y se percibe como un grupo. Según esta definición el tamaño del grupo esta limitado por las posibilidades de interacción y conocimientos mutuos
1.2 FUNCIONES DE LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN
El grupo ha ocupado un papel muy secundario dentro de la organización, es a partir de los experimentos de hawthorne cunado se empieza ha centrar la atención en la existencia de grupos informales de trabajo frutos de procesos espontáneos que tienen lugar en cada actividad humana organizada.
1.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS
En toda actividad humana, el proceso de la información de grupo se produce con increíble rapidez.
Los grupos desarrollan por si mismos una especialización de papel sociable es decir surge espontáneamente el líder.
Los miembros de un grupo bien integrado consideran a este como una entidad de especie superior que posee su existencia independientemente de los miembros que lo componen.
1.4 EL COMPORTAMIENTO EN EL GRUPO
La existencia de roles definidos dentro de un sistema social la existencia y reconocimiento de una variedad de roles facilita al individuo que se identifique con uno de ellos y lo desempeñe con soltura.
1.4.1 ROLES CENTRADOS EN LA TAREA EXPRESIÓN DE LA NECESIDAD DEL LOGRO
Desarrollar la iniciativa, proponer objetivos y tareas para el grupo y definir el problema
Recoger información, pedir datos o información buscar ideas o sugerencias
Elaborar resúmenes y suministros de información, integrar ideas interrelacionadas
Buscar el consenso y la decisión final, tantear por medio de preguntas si el grupo esta cerca de una solución
1.5 ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS
Etapa integrativa: se caracteriza por que sus miembros predomina la necesidad de afiliación
Etapa conflictiva: una vez superada la primera etapa empiezan a aparecer las actitudes resultantes de la motivación de poder
Etapa productiva: se caracteriza porque el comportamiento de los miembros del grupo esta basado en la motivación de logro.
2. FORMAS DE TRABAJO EN EQUIPO EN LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
2.1 LOS COMITES O GRUPOS DE TRABAJO
Los comités es uno de los elementos más nuevos, comunes y controvertidos de las organizaciones.
2.1.1 CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS
Por comité entendemos todo órgano colectivo que compuesto generalmente de colaboradores y jefes de distintos departamentos ejecutan en común determinadas tareas, el termino comité se utiliza aquí en sentido genérico y como sinónimo de otras denominaciones iguales.
2.1.2 LA CREACIÓN DE UN COMITÉ
Tareas idóneas para un comité: una técnica y otra política
Tamaño ideal de un comité: el taño ideal de un comité es de cinco miembros
Composición de un comité: la composición de un comité depende de sus objetivos y tareas específicas
2.1.3 EL FUNCIONAMIENTO DE UN COMITÉ
El buen funcionamiento de un comité depende del alto grado de que se régimen interior regule una serie de cuestiones necesarias entre las principales es nombramiento de presidente de comité, convocatoria periodicidad, duración, etc. nombramiento de un director de la reunión, procedimiento a seguir en la toma de dediciones.
2.1.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS COMITES
Ventajas
Solución colectiva
Juicio combinado y equilibrado
Decisión colectiva que vincula
Prestigio del comité
Aplicación se sus horizontes
Fomento de espíritu de equipo
Practica de dirección
Facilita la información comunicación e interacción
Sirve de enlace entre partes de la organización
Desventajas
Compromiso
Dominación
Falta de motivación
Falta de preparación
Precipitación
2.2 LA REUNIÓN DE LOS COLABORADORES
Es aquella forma de trabajo en grupo en que el jefe congrega a su equipo para tratar cualquier cuestión que afecta a el o a sus colaboradores.
2.2.1 OBJETIVOS Y CAMPOS DE APLICACIÓN
EL OBJETIVO DE LA REUNIÓN DE COLABORTADORES ES HACER VARIABLE el asesoramiento del jefe por parte de aquellos, de desarrollar ideas y puntos de vista nuevos que sirvan al jefe para la toma de dediciones y por parte del jefe aprovechar los conocimientos, ideas y experiencias de aquellos.
2.2.2 PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN DE COLABORADORES
Periodicidad y convocatoria
Participantes
Elección de tiempo y lugar
Orden del día y preparación del temario
2.2.3 LA ACTUACIÓN DEL JEFE COMO DIRECTOR DE LA REUNIÓN
Nos referimos aquellos aspectos de la actuación del directivo que afectan de forma muy directa a la eficiencia de este tipo de reuniones sin entrar en el tema de la dirección, dado que la dirección de este tipo de reuniones esta en manos del jefe existe el gran peligro que este a través de su doble papel de director de reunión y de jefe domine, frene y bloquee todas las discusiones.
2.2.4 CIERRE DE LA REUNIÓN
Es conveniente que el jefe resuma los resultados de la discusión o los pareceres expresados en la misma, no existe votación en la reunión de colaboradores, en la reunión de colaboradores a diferencia de los comités no se toman decisiones colectivas
2.3 GRUPOS DE MEJORA
Los grupos de mejora también llamados grupos de calidad tienen su origen en las empresas japonesas nacen de la idea de mejora permanente en las empresas
2.3.1 CARACTERÍSTICAS
Grupos pequeños temporales
Los componen personas voluntarias
Son grupos ínter departamental
Trabajan sobre propuestas de alcance ilimitado
Goza de autonomía en su funcionamiento
Operan bajo una metodología específica
2.3.2 OBJETIVOS Y METAS
Los objetivos de los grupos de mejora es aprovechar el conocimiento práctico y la experiencia cotidiana del personal para la solución de problemas o para conseguir la mejora permanente como factor de competitividad
Algunos temas típicos son:
Mejorar la calidad en el sentido de calidad total
Simplificar procedimientos
Reducir costes
Reducir plazos
Mejorar los servicios
Desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes
3. DIRECCIÓN DE REUNIONES
En la dirección de reuniones podemos distinguir dos enfoques
Enfoque tradicional
Se caracteriza por lo siguiente:
1. La atención del director de la reunión está centrada en la tarea
2. Se ignora la interacción (proceso) entre los miembros del grupo
3. El director de la reunión controla la situación.
4. El director de la reunión mantiene una posición de poder.
5. Los sentimientos son ocultados/reprimidos
El enfoque centrado en el proceso se caracteriza por:
1. La dirección de una reunión empieza por la creación e integración del grupo.
2. Dirigir una reunión significa estar al servicio del grupo
3. La atención está centrada tanto en la tarea como en el proceso
4. La tarea de conducir la reunión es compartida por los miembros del grupo
5. Se presta atención a los aspectos ocultos o a la llamada agenda oculta
La agenda oculta se refiere a los problemas, intereses, preocupaciones y sentimientos que los miembros llevan a la reunión que no son manifestados pero la condicionan.
3.1 Saludo y toma de contacto
Como para toda negociación, conversación, también para la reunión de colaboradores o de comité el contacto es un requisito esencial. A través de un breve dialogo sobre cualquier tema de actualidad, se pretende crear una atmósfera agradable y cordial.
3.2 Planteamiento del problema
De la forma de plantear el problema por director de la reunión depende, generalmente, el que de la discusión sea animado o muerto desde el principio.
3.3 La dirección propiamente dicha
Una vez planteado el problema el papel del director de la reunión es aparentemente pasivo porque consiste fundamentalmente en ESCUCHAR Y OBSERVAR.
Formulación de preguntas.
A través de las preguntas, el director d3e la reunión puede estimular y dirigir la discusión se distinguen tres clases de preguntas:
Preguntas cerradas.
Son aquellas a las cuales solo se pueden contestar con sí o no.
Preguntas abiertas
Dan al interlocutor la oportunidad de expresar su punto de vista y desarrollar ideas propias. Estimula la discusión.
Repetición o reformulación
Tiene la posibilidad de reforzar, precisar, debilitar y esclarecer los argumentos de los miembros de la reunión. La repetición es una forma muy apropiada para quitar dinamita a las explosiones de los colaboradores.
A través de la repetición el director de la reunión ha transformado un ataque en un argumento objetivo para ocuparse del tema, que evita un posible enfrentamiento estéril y lleva de nuevo la discusión al punto de partida.
La reformulación también sirve para precisar o aclarar una contribución.
El resumen selectivo.
El resumen selectivo tiene por objetivo:
Llevar de nuevo la discusión al tema central.
Activar la discusión.
A través del resumen selectivo el director de la reunión ordena y presenta al grupo los argumentos aducidos y discutidos hasta el momento. La labor del director de la reunión consiste también en lo siguiente:
Proteger al débil
Es misión del director de la reunión de proteger al débil para que este pueda también participar, invitándole de vez en cuando va expresar su punto de vista. El débil en una reunión suele ser el más joven, el que lleva menos tiempo en la empresa y el que está en un nivel jerárquico inferior.
Control de los habladores
Se puede recurrir al establecimiento de un máximo de tiempo para exponer su punto de vista y ser más estricto en la concesión de la palabra.
Vigilar la represión
No necesariamente tiene que ir dirigida al más débil.
Estimular el contraste de ideas
Se consigue mediante preguntas abiertas y relanzando al grupo y haciendo discutir las contribuciones de cada uno de los participantes.
3.4 Cierre de la discusión
El director de la reunión debe hacer un resumen de los resultados de la misma, y dar la oportunidad a los participantes de matizar o ampliar algún punto de las conclusiones. Si procede, se pasa luego a la toma de decisión correspondiente.
3.5 Acta y seguimiento de los acuerdos de la sesión
Los resultados de una sesión de trabajo, tanto en la reunión de colaboradores como en un comité o comisión, han de ser resumidos en un acta. Esta sirve de base para:
Información a los miembros ausentes a otros órganos de la organización.
La puesta en práctica de los acuerdos tomados.
El control de las medidas adoptadas.
4 COOPERACIÓN Y CONFLICTO EN Y ENTRE LOS GRUPOS
Cuando un grupo compite con otro esta circunstancia afecta el comportamiento y desarrollo interno de los grupos en competición.
4.1 NECESIDAD DE ESPÍRITU DE EQUIPO Y DE COOPERACIÓN.
Cuando un grupo esta integrado y opera en base a un espíritu de cooperación es más eficaz que cuando esta desintegrado y existe un espíritu de competición entre sus miembros.
Las características de los grupos con espíritu de cooperación, en comparación con los de espíritu de competición son los siguientes:
*Una motivación individual más fuerte
*Una mayor división de trabajo
*Comunicación más eficaz entre los miembros
*Mayor cordialidad
*Mayor productividad
4.2 LOS GRUPOS EN COMPETICIÓN: CARACTERÍSTICAS Y ETAPAS DE DESARROLLO
La acusada tendencia de los grupos a identificarse y a comprometerse a sus propios objetivos y tareas convirtiéndose en rivales de los demás grupos de la organización nos obliga a ocuparnos de la formación de situaciones competitivas entre los grupos de la organización a si como de sus consecuencias. Los mismos factores que conducen a una eficacia intragrupal pueden tener consecuencias negativas con respecto a la eficacia o relación intergrupal.
4.3 CONSECUENCIAS DE LAS SITUACIONES DE VICTORIA – DERROTA
Cuando los grupos están en competición tanto si se trata de grupos dentro de la organización, en el mercado en la escena deportiva o en la científica siempre suele haber un grupo que pierde y otro que gana.
El principal problema de la competición intergrupal radica en el conflicto de los objetivos de cada grupo y del cese de la interacción y la comunicación entre ellos.
4.4 CÓMO AUMENTAR EL ESPÍRITU DE EQUIPO Y LA COOPERACIÓN Y REDUCIR EL CONFLICTO ENTRE LOS GRUPOS.
La forma básica de reducir el conflicto entre los grupos y aumentar el espíritu de cooperación consiste en:
*Eliminar el conflicto de objetivos, orientándose más en un objetivo general y común a todos los grupos competitivos.
*Establecer una forma de trabajo que obligue a los grupos competitivos a la interacción y a la comunicación.
*Crear una estructura organizativa adecuada, en el sentido que permita y obligue a la interacción y a la comunicación entre partes y establezca la debida concatenación de los objetivos de las unidades inferiores con el objetivo general de la empresa u organización.
*Establecer fórmulas de recompensa colectiva, con ello se puede reducir tanto la rivalidad entre varios grupos como fomentar el espíritu de equipo y colaboración entre los miembros de un mismo grupo.
CAPÍTULO 5 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
1. LOS OBJETIVOS COMO UNO DE LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
Es un proceso dinámico de actuación de una empresa (dirigente) sobre otra u otras (dirigido o grupo) con objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivos determinados, a través de su prioridad de decisión que le confiere su posición de poder.
Urwick dice al respecto:
Sin un objetivo determinado, no hay razón por la cual las personas traten de colaborar juntas y que alguien intente dirigirlas.
Koontz y O´Donnell afirman:
La organización en su conjunto y cada parte de ella deben contribuir al logro de los objetivos sociales.
Drucker afirma:
Todo directivo desde el “jefe supremo” hasta el capataz y el jefe de oficina necesitan objetivos definidos con claridad.
March y Simon concluyen:
Cuanto mayor es la claridad de los objetivos asociados con una actividad, mayor será la propensión a dedicarse a ella.
2. La dirección por objetivos como sistema de dirección
La dirección por resultados esta directamente relacionado con la fijación de resultados últimos en términos mensurables; intenta integrar el trabajo de los miembros de la organización en los objetivos generales de la misma. La dirección por integración y autocontrol ejercerán una auto dirección y un autocontrol en el logro de los objetivos de la organización en el grado en que se identifiquen con ellos. La dirección estratégica aporta los objetivos generales de la organización, a partir de los cuales se derivan o extraen los objetivos operativos que se fijan en los otros niveles.
3. Funciones y efectos de los objetivos
Los objetivos cumplen una serie de funciones y a través de ellos se consiguen determinados efectos, como han hecho patente investigaciones al respecto.
1. Sirven de guía y pauta para la acción y toma de decisiones.
2. Estimulan la acción y son factor de motivación.
3. Permiten concentrarse en las áreas vitales para la empresa.
4. Fomentan y facilitan la planificación.
5. Permiten mejorar los resultados.
6. Condujeron a que la dirección por objetivos se extendiera a nuevos campos.
7. Sirven de base para la información y coordinación.
8. Esclarecen las relaciones y expectativas entre jefe y colaborador.
9. Permiten la auto dirección y el autocontrol de los colaboradores.
10. Ayudar a centrar la atención en el cambio, la mejora y el desarrollo de la organización.
11. Permiten una base para una retribución y promoción relacionada con los resultados.
4. Áreas clave de resultados
4.1 A nivel global de empresa
Para determinar cuales son sus áreas clave de resultados a este nivel, hay que partir de la base que el fracaso continuado es esta área impedirá a la empresa u organización alcanzar sus objetivos generales, aunque los resultados sean buenos en todas las demás áreas.
4.2 A nivel individual de puesto de trabajo
Para poder ser eficaz a nivel individual y como miembro de un equipo de trabajo es imprescindible conocer la respuesta. La mejor forma de analizar el rol de su puesto de trabajo y/o unidad de trabajo dentro de su equipo, sección, departamento o de la empresa en general, es basarse en cual es su contribución. Para tener una definición de un área de resultados hay que tener en cuenta lo siguiente.
Utilizar una frase que describa el producto o servicio, la frase debe contener de una a cuatro palabras, no debe transmitir ninguna instrucción u orden y no debe reflejar abanicos de tiempo o cantidades.
4.3 Fuentes de objetivos
Las fuentes importantes de objetivos son: la estrategia general de la empresa, los cambios y tendencias del entorno, los cambios y tendencias del entorno, control y seguimiento de objetivos, apreciación o evaluación del rendimiento, situación y problemas internos, necesidades/exigencias de clientes internos, nuevos proyectos y creatividad y visión de futuro.
5 Condiciones que han de reunir los objetivos
5.1 Definición de objetivo y términos afines
Objetivo es un fin, una meta, un propósito o un estado final de una cosa que nos hemos propuesto alcanzar. Previsión es el cálculo del prevenir o el estado futuro. Tarea es una serie o un conjunto de operaciones necesarias para la ejecución de una determinada actividad. Estándar de ejecución describe las condiciones que han de darse para que el trabajo este bien hecho.
5.2 Condiciones mínimas
Existen cuatro condiciones mínimas que deben reunir los objetivos para que sean operativos a saber. Primera condición, claridad en la definición del estado final que se pretende; segunda condición, requisitos o limitaciones: tercera condición, tiempo y cuarta condición criterios de medición.
5.3 Condiciones complementarias
Según estas condiciones complementarias, los objetivos deben ser: coherentes, desafiantes, realistas, poco numerosos, ponderados, relativamente permanentes en el tiempo, comprendidos y aceptados por el afectado.
6 Clases de objetivos.
6.1 Según su alcance
El objetivo general de la empresa define y explica su finalidad, el campo en el cual desea actuar y las actividades a que se dedicara. Algunas consideraciones son las siguientes: la gama de objetivos generales es extremadamente amplia, los objetivos generales de la empresa son necesarios, pero no suficientes para la toma de decisiones cotidianas, el ritmo de cambio en el tiempo de los objetivos decrece a medida que se sube a la pirámide, para la mayoría de empresas, incluso los objetivos generales del tipo de misión están sujetos al cambio en un plazo de 5 a 10 años.
6.2 Según su naturaleza
A partir de un inventario de los problemas de una empresa, que los altos cargos o jefes de departamento deberían hacer periódicamente, estos objetivos se derivan del control de funciones y de resultado del colaborador.
7 Coordinación de objetivos
7.1 Coordinación horizontal
Para la coordinación horizontal se ha desarrollado lo que llamamos matriz de coordinación, se utiliza para indicar cada uno de los objetivos que se han fijado previamente para cada una de las áreas clave de resultados
7.2 Coordinación vertical o factorización
La coordinación vertical consiste en desglosar los principales objetivos estratégicos de la empresa u organización en varios subojetivos. Esta tarea de factorizar objetivos constituye la base para operar eficazmente con objetivos
7.3 Ventajas y limitaciones de la coordinación horizontal y vertical
1 Aprovechamiento de los conocimientos y experiencias de los directivos.
2 Información por parte de los principales directivos de todos los objetivos que se han elaborado y se fijan a los distintos departamentos y niveles.
3 Comprensión e identificación con dichos objetivos, ya que ellos mismos han participado en su elaboración.
4 Motivación por haber podido contribuir a la formación de los objetivos de la empresa.
8 Proceso de fijación de objetivos
1 Identificación de las áreas clave de resultados
2 Fijación de objetivos en términos operativos en cada una de las áreas clave.
3 Identificación de la contribución que cada departamento ha de hacer para conseguir el objetivo de las áreas clave de resultado, utilizando y rellenando la matriz de coordinación horizontal.
4 Factorización o desglose vertical de los objetivos para aquellos que sea necesario y aconsejable.
9 Condiciones generales que deben cumplirse para que la dirección por objetivos sea eficaz
1- Utilización del estilo de dirección participativa.
2- Seguir el proceso de elaboración y fijación de objetivos de forma participativa tanto a nivel global de empresa como a nivel individual de cada jefe.
3- Suficiente retroinformación
4- Utilización efectiva de los objetivos como instrumento de dirección.
5- Control y seguimiento de los objetivos.
6- Que el jefe dedique mucho tiempo a ellos.
7- Obtener una cobertura adecuada de todo el campo de delegación.
Función Directiva, José Maria Veciana Vergés, Editorial Alfaomega 2002.
Capítulo 1 Tareas de dirección 1
I. CONCEPTO Y CLASES DE DIRECCIÓN 1
I.I Concepto de dirección 1
I.2 Clases de dirección 1
2. ADOPCIÓN DE DECISIONES DE POLÍTICA O ESTRATEGIA 2
2.I Concepto de política o estrategia 2
2.2 Características de las decisiones estratégicas 2
2.3 Etapas y enfoques en el estudio de la estrategia 3
3. CONDUCCIÓN DEL EQUIPO HUMANO 4
3.1 Contenido 4
3.2 Etapas 4
3.3 Niveles de actuación del directivo 5
4. PLANIFICACIÓN 5
4.1 Concepto 5
4.2Tipos de planificación 5
5. Organización 6
5.1 Concepto 6
5.2 La tarea de organizar y la organización como disciplina científica: ETAPAS 6
5.3 Diseño de la estructura organizativa 6
6. Coordinación 6
6.1 Concepto 6
6.2 Relación entre planificación, organización y coordinación. 6
6.3 Formas de coordinación 6
7. Información y Comunicación 7
7.1 Concepto 7
7.2 Objetivos de la información y de la comunicación 7
7.2.1 La información como base para toma de decisiones 7
7.2.2 La información como elemento de coordinación 7
7.2.3 La comunicaron como alimento espiritual de la comunidad humana constituye la empresa 7
7.2.4 La comunicación de informaciones como signo de reconocimiento y diferencia 7
8. Control 7
8.1 Concepto 7
8.2 Clases de control 7
8.3 Dificultades y resistencia al control 7
9. Evolución de la función directiva 8
Capítulo 2 La función directiva: Nuevas Orientaciones e investigaciones empíricas 8
1. La función directiva como factor de producción y de competitividad 8
1.1 La función directiva como factor de producción 8
1.2 LA FUNCIÓN DIRECTIVA COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD 8
1.3 CAUSAS DE LA QUIEBRA DE EMPRESA 8
2 LA EFICACIA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA: NUEVAS ORIENTACIONES 8
2.1 ORIENTACIÓN AL ENTORNO 8
2.2 ORIENTACIÓN INTERNACIONAL 8
2.3 ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN 8
2.4 ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS 8
2.5 ORIENTACIÓN A VALORES ÉTICOS 9
2.6 ORIENTACIÓN A LA INNOVACIÓN, PARTICULARMENTE A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS 9
2.7 ORIENTACIÓN A LA CALIDAD 9
2.8 ORIENTACIÓN A LOS COSTES Y A LA PRODUCTIVIDAD 9
2.9 ORIETACIÓN ALA FLEXIBILIDAD 9
2.10 ORIENTACIÓN A LA OBTENCIÓN DE UN FEEDBACK PERMANENTE 9
3 CONCECUENCIAS DE LAS NUEVAS ORIENTACIONES EN LAS TAREAS DIRECTIVAS 10
4 INVESTIGACIONES EMPÍRICAS SOBRE LA FUNCIÓN DIRECTIVA 10
4.1 LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO DE MINTZBERG 10
4.2 LOS DIRECTIVOS GENERALES SEGÚN KOTTER 10
4.3 LA INVESTIGACIÓN DE BARLETT Y GHOSHAL 10
4.4 LA FUNCIÓN DIRECTIVA SEGÚN VECIANA 10
CAPÍTULO 3 ESTILOS DE DIRECCIÓN 10
1. Introducción: enfoque del estudio de los estilos de dirección 10
2 MANDO AUTORITARIO 10
2.1 ORIENTACIÓN ALA TAREA Y LOS RESULTADOS 10
2.2 IMAGEN DEL JEFE Y DE SUBORDINADO 11
2.3. EL CONCEPTO DE NATURALEZA HUMANA 11
2.4 ACTITUD Y FORMA DE TRATAR LOS CONFLICTOS 11
2.5 CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS DE ESTE ESTILO DE DIRECCIÓN 11
3. LAISSEZ FAIRE 11
4. ESTILO BASADO EN RELACIONES HUMANAS 11
4.1 ORIENTACIÓN A LA PERSONA Y A LAS RELACIONES 11
4.2 IMAGEN DE JEFE Y DE SUBORDINADO 11
4.3 CONCEPTO DE NATURALEZA HUMANA 11
4.4 ACTITUD ANTE LOS CONFLICTOS Y FORMA DE TRATARLOS 11
4.5 CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS DE ESTE ESTILO DE DIRECCIÓN 11
5. DIRECCIÓN PARTICIPATIVA 11
5.1 EQUILIBRIO ENTRE ORIENTACIÓN HA LA TAREA Y LA PERSONA 12
5.2 IMAGEN DE JEFE Y DE COLABORADOR 12
5.3 CONCEPTO DE NATURALEZA HUMANA 12
5.4 ACTITUD ANTE LOS CONFLICTOS Y MODO DE TRATARLOS 12
5.5 CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS DE ESTE ESTILO DE DIRECCIÓN 12
6. INVESTIGACIONES EN TORNO A LA DIRECCIÓN DUCCIÓN O LIDERAZGO 12
6.1 EL ENFOQUE BASADO EN LOS RASGOS PSICOLÓGICOS 12
6.2 ENFOQUE ORIENTADO AL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO 12
6.3 ENFOQUE CONTINGENTE 12
6.4 EL DESCUBRIMIENTO DEL LIDER CARISMÁTICO DE M. WEBER: 12
7. EL ESTILO DE DIRECCIÓN EN ESPAÑA FUERZAS MOTRICES Y RESTRICTIVAS DEL NIVEL DE PARTICIPACIÓN 12
Capítulo 4. FORMAS DE TRABAJO EN EQUIPO EN EL MARCO DE LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA 12
1 CUESTIONES FUNDAMENTALES DE LOS GRUPOS 12
1.1 CONCEPTO DE GRUPO 12
1.2 FUNCIONES DE LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN 12
1.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS 13
1.4 EL COMPORTAMIENTO EN EL GRUPO 13
1.4.1 ROLES CENTRADOS EN LA TAREA EXPRESIÓN DE LA NECESIDAD DEL LOGRO 13
1.5 ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS 13
2. FORMAS DE TRABAJO EN EQUIPO EN LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA 13
2.1 LOS COMITES O GRUPOS DE TRABAJO 13
2.1.1 CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS 13
2.1.2 LA CREACIÓN DE UN COMITÉ 13
2.1.3 EL FUNCIONAMIENTO DE UN COMITÉ 13
2.1.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS COMITES 13
2.2 LA REUNIÓN DE LOS COLABORADORES 14
2.2.1 OBJETIVOS Y CAMPOS DE APLICACIÓN 14
2.2.2 PREPARACIÓN DE LA REUNION DE COLABORADORES 14
2.2.3 LA ACTUACIÓN DEL JEFE COMO DIRECTOR DE LA REUNIÓN 14
2.2.4 CIERRE DE LA REUNIÓN 14
2.3 GRUPOS DE MEJORA 14
2.3.1 CARACTERÍSTICAS 14
2.3.2 OBJETIVOS Y METAS 14
3. DIRECCIÓN DE REUNIONES 14
3.1 Saludo y toma de contacto 15
3.2 Planteamiento del problema 15
3.3 La dirección propiamente dicha 15
3.4 Cierre de la discusión 15
3.5 Acta y seguimiento de los acuerdos de la sesión 15
4 COOPERACIÓN Y CONFLICTO EN Y ENTRE LOS GRUPOS 15
4.1 NECESIDAD DE ESPÍRITU DE EQUIPO Y DE COOPERACIÓN. 16
4.2 LOS GRUPOS EN COMPETICIÓN: CARACTERÍSTICAS Y ETAPAS DE DESARROLLO 16
4.3 CONSECUENCIAS DE LAS SITUACIONES DE VICTORIA – DERROTA 16
4.4 CÓMO AUMENTAR EL ESPÍRITU DE EQUIPO Y LA COOPERACIÓN Y REDUCIR EL CONFLICTO ENTRE LOS GRUPOS. 16
CAPÍTULO 5 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS 16
1. LOS OBJETIVOS COMO UNO DE LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA 16
2. La dirección por objetivos como sistema de dirección 16
3. Funciones y efectos de los objetivos 17
4. Áreas clave de resultados 17
4.1 A nivel global de empresa 17
4.2 A nivel individual de puesto de trabajo 17
4.3 Fuentes de objetivos 17
5 Condiciones que han de reunir los objetivos 17
5.1 Definición de objetivo y términos afines 17
5.2 Condiciones mínimas 17
5.3 Condiciones complementarias 17
6 Clases de objetivos. 17
6.1 Según su alcance 17
6.2 Según su naturaleza 18
7 Coordinación de objetivos 18
7.1 Coordinación horizontal 18
7.2 Coordinación vertical o factorización 18
7.3 Ventajas y limitaciones de la coordinación horizontal y vertical 18
8 Proceso de fijación de objetivos 18
9 Condiciones generales que deben cumplirse para que la dirección por objetivos sea eficaz 18
Capítulo 1 Tareas de dirección
I. CONCEPTO Y CLASES DE DIRECCIÓN
I.I Concepto de dirección
Dirección o ducción es un proceso dinámico de actuación de una persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigidos o grupo humano) con objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivo determinados, a través de su prioridad de decisión que le confiere su posición de poder.
Cuatro son los elementos constitutivos
Proceso dinámico de actuación
Objetivo
Prioridad de decisión
Posición de poder
Proceso dinámico de actuación
Dirigir supone siempre en proceso de influenciamiento por parte del dirigente sobre los dirigidos que, generalmente, constituye un grupo. Así, Bass ha definido la dirección de la forma siguiente:
<
Dirección se concibe como una interacción entre A y B, entre dirigente y dirigidos, más que un simple acto de A, ya que si A consigue o no su objetivo implica y depende de la actividad o inactividad por parte de B. la toma de conciencia de que dirigir es un proceso dinámico de actuación y una interacción entre dos o más personas, más que un simple acto unipersonal del dirigente, es sumamente importante y nos sirve para explicar y comprender una serie de situaciones y problemas con que se encuentran a diario los directivos.
Objetivo.
El objetivo es uno de los elementos constitutivos de la dirección más característicos y más importantes. <
Prioridad de decisión.
Otro de los elementos constitutivos de la dirección es la prioridad de decisión del dirigente. Esta puede ser amplia e incluir la fijación de objetivos, tareas, atribuciones y normas de actuación de los dirigidos, o restringida. En el caso de que los objetivos a alcanzar sean dictados desde arriba o decididos por el grupo, su prioridad de decisión queda reducida al proceso de actuación e influenciamiento y a la determinación de las acciones necesarias para conducir el grupo al objetivo dado, o simplemente el control del grupo para que no se desvíe del camino trazado de antemano.
Poder
La prioridad de decisión implica una posición de poder. El poder es, pues, otro de los elementos constitutivos de toda dirección. Según Max Weber:
<
Las fuentes que legitiman este poder son irrelevantes para explicar y comprender el fenómeno de la ducción o dirección en su concepción teórica. El poder puede ser delegado desde arriba, como suele suceder en las empresas industriales y en buen número de organizaciones, o investido desde abajo.
I.2 Clases de dirección
Cuanto acabamos de indicar es valido para cualquier tipo o variante de dirección. Ahora bien, es común, sobre todo en el ámbito de la psicología social, distinguir entre:
Dirección formal o jefatura
Dirección informal o liderazgo
El liderato o liderazgo representa, según Young, un dominio fundado en una personalidad poderosa, en la aceptación del líder por parte del grupo, en su capacidad de crear entusiasmo y convencimiento o en su superioridad para dominar una situación dada. El liderazgo es, por definición, de naturaleza informal y, por tanto, queda restringido a un tiempo o lugar determinados. El líder surge espontáneamente del grupo y con la aprobación del grupo, porque sabe interpretar y defender mejor que cualquier otro miembro del grupo las necesidades de éste.
Los cargos directivos en las empresas y en la mayor parte de las organizaciones corresponden a este concepto de dirección formal o jefatura, ya que el jefe no surge espontáneamente del grupo ni actúa con la aceptación del mismo, sino que es nombrado desde arriba.
2. ADOPCIÓN DE DECISIONES DE POLÍTICA O ESTRATEGIA
2.I Concepto de política o estrategia
La política o estrategia comprende las decisiones fundamentales de la empresa u organización relativas a:
Los objetivos a alcanzar.
Los instrumentos o medios para conseguir los objetivos fijados.
Los principios o valores a observar en la fijación y aplicación de los objetivos e instrumentos.
Chandler definió la estrategia como:
<
Para Andrews estrategia es:
<
El término de política empresarial ha sido sustituido por el de estrategia de empresa. Nosotros utilizaremos los términos de política y estrategia distinta. De todas formas, pensamos que es una lástima que, por influencia anglosajona, se haya producido una sustitución y en cierto sentido una amputación del término de política tan arraigado en Europa.
Alcance y contenido de las decisiones estratégicas
Siguiendo el concepto ordinario de política, para nosotros las decisiones estratégicas o estrategia de empresa se refieren a las decisiones fundamentales frente a colaboradores, accionistas, sindicatos, clientes, proveedores, prestamistas, competidores y a la comunidad en su conjunto.
La estrategia empresarial externa se refiere a las decisiones fundamentales relativas a:
La política de mercado o relación producto-mercado
Política de competencia
La estrategia de aprovisionamiento
La relación de la empresa con la comunidad
La política social, de personal o de recursos humanos
Política de producción
La política de financiación
La política de dividendos
2.2 Características de las decisiones estratégicas
¿En qué consiste la naturaleza de la decisión en general? Según Thomas una auténtica decisión se da cuando el hombre es consciente de que se encuentra en una situación multivalente y se le ofrecen varias alternativas de solución, así como cuando efectúa el acto de selección bajo una <
¿Y cuáles son las características más significativas o elementos constitutivos de las decisiones de política o estrategia? Desarrollamos las notas más características de estas decisiones que en parte hemos tratado en otro lugar. Pensamos que estas características ayudarán a comprender su naturaleza y problemática.
Valores
Las principales decisiones estratégicas están basadas en valores. Las decisiones estratégicas fundamentales reflejan los valores personales del empresario o de los altos directivos. Podemos distinguir dos niveles. A un primer nivel, la primera decisión estratégica se refiere a la misión u objetivo general de la empresa: la decisión de lo que la empresa quiere ser o hacer refleja las preferencias personales del empresario.
A un segundo nivel, al determinar los principios, normas o criterios que han de informar y guiar la actuación de los directivos, mandos y todo el personal de la organización en los distintos niveles.
Poder
El poder es otro de los elementos constitutivos de la política o estrategia. Bertrand Russell afirmó que el concepto fundamental de las ciencias sociales es el <
Conflicto
En las nuevas empresas las decisiones estratégicas reflejan los valores personales del empresario-fundador. En cambio, en las grandes empresas y organizaciones en las que ya no existe su fundador, es la coalición dominante la que determina la estrategia.
A nivel externo, el cometido de la política no termina en la estructuración de la empresa, sino que supone conducirla hacia la meta fijada, para alcanzar los objetivos para los cuales fue creada. Pero los objetivos que suelen perseguir las empresas (fabricación y venta de un determinado producto, aumento de la cuota del mercado, dominio de un determinado segmento del mercado, etc.) suelen entrar en colisión con los objetivos de las empresas competidoras que suelen ser iguales o similares.
Distinción amigo-enemigo
La existencia de conflictos, tanto en el interior como en el exterior de la empresa, pone de manifiesto la importancia de esta distinción. Lo específicamente político, aquello en que se basan las acciones y motivos políticos, radica entre la distinción entre amigo-enemigo. La política como campo de estudio y de acción ha de poder distinguirse y delimitarse frente a otras áreas de conocimiento como ética, la economía, estética.
Estas tendencias actuales ponen de manifiesto la importancia y validez de la distinción amigo-enemigo en materia de la estrategia de empresa.
Novedad
He aquí algunos ejemplos del ámbito empresarial.
A principios del presente siglo, la casa Sears, Roebuck y Co., al decidir suministrar productos a la población rural norteamericana a través de la venta por correo, establece por primera vez la condición de que <
Una empresa que fabrica y vende maquinaria pesada de la construcción, consciente que la importancia que el servicio postventa tiene en la comercialización de su producto, decide ofrecer por primera vez un servicio nocturno, y con ello las veinticuatro horas al día, para las piezas del repuesto, garantizando la expedición dentro de las cuatro horas siguientes a la recepción del pedido.
En 1962, la U.S. Timex Co., a resultas de una investigación comercial, descubre que el mercado de relojes estaba dividido cuantitativamente de la forma siguiente:
Aproximadamente el 23 por ciento de los compradores compraban el reloj de precio mas bajo.
Otro 46 por ciento compraba el reloj de mayor duración y mejor calidad. El 31 por ciento compraba un reloj como símbolo de alguna ocasión importante.
En aquella época la mayoría de los fabricantes de relojes dirigían sus esfuerzos de venta al tercer segmento, al 31 por ciento del mercado que compraba un reloj solo como regalo en ocasiones importantes, descuidando el 69 por ciento restantes que constituía su mayor parte y que quedaba desatendido por la competencia.
Sorpresa
El elemento sorpresa es consustancial al concepto y la acción de la estrategia. Clausewitz la sorpresa constituye un medio de la superioridad. La sorpresa, cuando es real y efectiva produce confusión y desaliento. El elemento sorpresa es consustancial al de novedad.
Incertidumbre y riesgo
Las decisiones estratégicas, al enfrentarse con lo nuevo, se refieren al futuro, y el porvenir es siempre incierto, la incertidumbre constituye otra de las notas características de la política o estrategia. La incertidumbre implica riesgo.
La incertidumbre es elemento de la estrategia, como, según Clausewitz, lo es también de la guerra. Para el empresario o directivo de empresa tiene validez lo que el mencionado general dijo ser cualidades imprescindibles para el mando militar.
Es posible poseer un conocimiento exacto y un dominio completo de la diversidad de fuerzas que repercuten en la empresa y en sus relaciones con el exterior.
2.3 Etapas y enfoques en el estudio de la estrategia
Se trata de un programa de investigación científica relativamente reciente.
Etapas
Primera etapa: política de empresa
Schendel y Hofer llaman el <
En las empresas, el concepto de policy se usaba para designar <
Segunda etapa
Se inicia con la obra de Chandler Strategy and Structure (1962). Es el primero que introduce el término de estrategia en lugar del de política utilizado en Europa. Con la aparición en 1965 del libro de Ansoff Business Strategy, An Analytic Approach to Business Policy for Browth and Expansion se consagra en nuestro campo el término de estrategia para designar la <
Distinguir dos variantes:
La que se centra en describir las etapas para la formulación de la estrategia.
La utilización de matrices (matriz del BCG, Mckinsey, etc.) en el análisis y la formulación de la estrategia.
Etapa actual
Se inicia con la creación de la Strategic Management Society en 1980 y la publicación del Strategy Management Journal y el libro de Porter titulado Competitive se han configurado distintos enfoques.
Principales enfoques
a) El enfoque centrado en el estudio del PROCESO de la formulación de la estrategia y b) el que se interesa por el CONTENIDO de las decisiones estratégicas. En el primero coexisten dos escuelas. La que se consideran la formulación de la estrategia como un proceso racional. Estudia los distintos pasos y fases que el directivo ha de seguir hasta llegar a tomar una decisión estratégica.
En el paradigma centrado en el contenido se han ido configurando dos enfoques. El que podemos denominar estructural, que preconiza que la ventaja competitiva viene condicionada con las fuerzas competitivas del sector industrial que opera la empresa.
3. CONDUCCIÓN DEL EQUIPO HUMANO
3.1 Contenido
La dirección o ducción como un proceso dinámico de actuación de una persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigidos o grupo humano) con objeto de guiar su comportamiento hacia una meta.
La labor de conducción del equipo humano consiste en dicho proceso dinámico de actuación y se realiza, primordialmente, a través de:
Formar y mantener un equipo de colaboradores, lo cual implica participar en el proceso de selección que lleva a cabo el Departamento de Personal o de Recursos Humanos.
Fijar objetivos a sus colaboradores.
Delegar, fijando tareas, atribuciones y responsabilidades.
Dar y recibir información.
Dirigir reuniones.
Resolver problemas y conflictos interpersonales.
Establecer y mantener redes de relaciones internas y externas.
Resolver problemas.
Motivar a sus colaboradores.
Fomentar el desarrollo personal de los colaboradores y el espíritu de equipo.
La conducción de hombres ha sido objeto de estudio desde los tiempos más remotos. Ya Platón, en su Politeia, se ocupa de ese tema e indica las pruebas y enseñanzas a que habrían se someterse los futuros jefes de la República.
3.2 Etapas
En la conducción de hombres podemos distinguir tres etapas:
-Época autoritario-absolutista: en sentido general, todas las formas de conducción de hombres que han imperado hasta nuestros días pueden incluirse bajo esta época y denominación.
-Etapa de las relaciones humanas: el analista del fenómeno de la conducción de hombres, y de los problemas humanos (absentismo, bajo rendimiento, falta de motivación y colaboración, resistencia a la autoridad de los jefes, conflictos, etc.) en particular, recibió un gran impulso a raíz de los experimentos en la Western Electric Company.
-Etapa actual o de la participación: el cambio en los órdenes mencionados al principio de este capítulo ha iniciado un proceso de creciente participación que lleva consigo una revalorización de la posición del empleado y el trabajador de la empresa.
Los directivos y mandos han de ser consientes de que el aprendizaje organizativo requiere un cambio sustancial en la concepción y desempeño de su rol como tal. Su papel se revaloriza porque aumenten su responsabilidad y las llamadas habilidades en la conducción de su equipo para que éste desarrolle iniciativa y aprenda a resolver de manera autónoma y creativa los problemas nuevos que a diario surgen en su trabajo.
3.3 Niveles de actuación del directivo
Podemos distinguir dos niveles: a) nivel individual y b) nivel grupal. A nivel individual, el directivo ha de ocuparse de:
Fijar objetivos a cada colaborador
Fijar tareas, atribuciones y responsabilidades
Delegar
La labor directiva a nivel individual es la que ha predominado hasta el presente:
El proceso de análisis y toma de decisiones
El proceso de planificación
El proceso de innovación
4. PLANIFICACIÓN
4.1 Concepto
Planificar consiste trazar de antemano el camino a seguir a fin de:
Dar congruencias al conjunto de acciones previstas.
Optimizar dicho conjunto.
Anticiparse al futuro y no dejarse dominar por él.
Una vez tomadas las decisiones relativas a los objetivos que se quieren alcanzar, a los medios mas idóneos para conseguirlos, así como a los principios de o valores que deben observarse, es necesario concretar el contenidote las mismas cifrando y fechando los objetivos.
La planificación es un instrumento de la dirección que sirve para concretar la política en términos operativos para su realización.
La previsión o pronóstico (cuánto)
La previsión o pronostico es pues el diagnostico del futuro y proporciona la base numérica del plan a establecer.
El órgano encargado de decidir la estrategia puede aceptar sin más esta previsión como un objetivo a alcanzar en el periodo correspondiente o modificado.
El plan concreto o programa de acción (qué)
El plan es la concreción y un encadenamiento lógico de los objetivos a conseguir con los medios que se consideran mas adecuados en el tiempo y en el espacio. El plan es el resultado de la planificación y especifica de forma vinculante.
El presupuesto o budget (cuánto)
Es la valoración en términos monetarios de los objetivos y los medios planificados.
Etapas y actividades:
Definición de los objetivos a alcanzar.
Obtención, análisis e interpretación de las informidades relevantes para la planificación.
Decisión o plan de alternativa más idóneo a la luz de los recursos de la empresa.
Control de la planificación; elaboración de métodos para medir la consecución de los objetivos fijados en el plan.
Pronostico: calculo de las posibilidades futuras.
Determinación de objetivos: establecimiento de los resultados que deben obtenerse.
Programación: determinación del orden de prioridad para alcanzar los objetivos propuestos.
Cronología: fijación del momento apropiado para cada parte del programa.
Procedimientos: formulación y aplicación de métodos uniformes de la realización de un trabajo.
Formulación de políticas: establecimiento e interpretación de decisiones que han de aplicarse a asuntos de frecuente repetición.
4.2Tipos de planificación
1 Según el ámbito que abarca
Planificación global e integrada: que, como su nombre indica, incluye a toda la empresa e integra los distintos planes parciales de los departamentos o secciones.
Planificación parcial o sectores de la empresa, que comprende generalmente los siguientes planes: ventas, compras, fabricación, personal, inversión, financiación, tesorería, almacén o de stocks y formación.
2 Según el periodo que comprende:
Planificación a corto plazo (hasta un año)
Planificación a medio plazo (de uno a tres años)
Planificación a largo plazo (de tres a cinco años)
3 Según el grado de detalle de la planificación, existe:
La planificación a grandes rasgos, que solo contiene los puntos principales y las cifras globales correspondientes.
La planificaron detallada, en la que se especifican cantidades.
5. Organización
5.1 Concepto
Organización la actividad que establece sistemática y racionalmente la disposición del todo, sujetando a reglas el número, orden y dependencia de sus partes, personas y cosas, con miras a determinados fines.
5.2 La tarea de organizar y la organización como disciplina científica: ETAPAS
Con este proceso directa o indirectamente se determinan y llevan a cabo cuatro funciones importantes, a saber:
La distribución de poder en la organización.
La centralización o descentralización.
La fijación de las bases para la coordinación y el control a nivel global de organización.
La determinación de las relaciones formales entre órganos.
La organización en cuanto a técnica es normativa, establece reglas y normas para estructurar las partes de un todo. En relación con las tareas de dirección podemos distinguir cuatro etapas:
Etapa del taylorismo o fisiológicas, la organización científica del trabajo.
Etapa administrativa
Etapa de Elton Mayo se centra en la interacción social.
Etapa actual.
5.3 Diseño de la estructura organizativa
La tarea de organizar persigue los siguientes objetivos:
Claridad.
Facilitar el flujo y el proceso de las informaciones.
Coordinación.
Flexibilidad y adaptación.
Creatividad e innovación.
Espíritu de equipo.
Satisfacción.
6. Coordinación
6.1 Concepto
Coordinar significa ordenar y armonizar las partes de un todo unitario.
La coordinación puede referirse
Al objeto
La coordinación determina la gradación de las distintas tareas parciales y la manera de ejecutarlas.
A la persona
Determina la asignación de dichas tareas parciales a las distintas personas que participan en la actividad general.
Al tiempo
Determina cuando deben realizarse determinadas tareas parciales.
Al espacio
Se trata de decidir y armonizar el lugar o lugares que ejecutarse determinadas tareas.
6.2 Relación entre planificación, organización y coordinación.
Todas la tareas directivas, por construir un conjunto, están íntimamente relacionadas entre si. La diferenciación resulta del hecho de que los colaboradores de cada área funcional se convierten en especialistas en la ejecución de sus tareas específicas y además debido a su formación y experiencia así como a la naturaleza de sus tareas, desarrollan distintos estilos de trabajo, mentalidades y orientaciones.
6.3 Formas de coordinación
Están condicionadas por el grado y la posibilidad de estandarización de la situación, así como de previsión de las contingencias y por tanto, de si estamos ante un modelo estable o un modelo inestable, pueden clasificarse en dos grandes grupos: coordinación por plan y coordinación por retroalimentación.
Coordinación por plan
Se entiende la actividad coordinadora que se realiza de antemano y concretamente, al organizar, al planificar o programar o mediante el establecimiento de normas.
Coordinación por retroalimentación
Comprende toda aquella actividad coordinadora que se realiza personalmente sobre la marcha. De ahí que sea una coordinación mediante mecanismos personales, entre los que figuran; la línea jerárquica, comités, reuniones, etc.
7. Información y Comunicación
7.1 Concepto
Información es la transmisión de los conocimientos o hechos que un colaborador de la empresa debe tener para que pueda tomar las decisiones adecuadas a las situaciones empresariales dadas, así como para adecuar su comportamiento al interés general de la empresa. Comunicación es el proceso de transmisión de ideas o pensamientos de una persona a otra con objeto de crear comprensión en el pensamiento de la persona destinataria de la comunicación.
7.2 Objetivos de la información y de la comunicación
La comunicación de información sirve a varios fines, siendo los principales:
Proporcionar una base imprescindible para la toma de decisiones.
Es elemento de coordinación.
Es signo de reconocimiento y diferencia y por tanto factor de motivación.
Constituye el alimento espiritual de la comunidad humana que forma la empresa.
7.2.1 La información como base para toma de decisiones
Las decisiones se basan en informaciones o en el conocimiento de hechos, cuanto mas abundante y fidedignas son las informaciones que se posean sobre las distintas alternativas mas fácil es decidir sin temor a equivocarse.
7.2.2 La información como elemento de coordinación
En la coordinación por retroalimentación el facilitar y recibir la información necesaria en el momento adecuado es fundamental. Las formas de coordinación por retroalimentación están todas ellas basadas en una buena información y comunicación.
7.2.3 La comunicaron como alimento espiritual de la comunidad humana constituye la empresa
La comunicación fomenta la confianza en la dirección y reduce rumores. La comunicación de informaciones proporciona un sentimiento de seguridad entre el personal, la tarea de información y comunicación personal por parte del directivo es imprescindible
7.2.4 La comunicación de informaciones como signo de reconocimiento y diferencia
La comunicaron se interpreta como signo de reconocimiento y diferencia, el hecho de que la comunicación sea tan escasa y deficiente, se debe a nuestro juicio a tres causas principales:
Al estilo de dirección.
A la falta de un conocimiento y una conciencia de la función y necesidad de la información en la empresa por parte de los directivos.
A la falta de conocimientos sobre la psicología, formas y problemas de la comunicaron humana.
8. Control
8.1 Concepto
Controlar significa comprobar si lo que se ha realizado y/u obtenido se ajusta o no y en que medida a lo que estaba previsto.
8.2 Clases de control
El control como función directiva e instrumental
Control de tareas o funciones, que constituye en comprobar; si el colaborador ejecuta las funciones designadas y si las realiza de acuerdo con las normas establecidas.
Control de comportamiento que pretende determinar si el dirigido se comporta adecuadamente como colaborador y en caso de que ocupe un cargo directivo como jefe.
Control de resultados, que tiene por objeto determinar y evaluar el rendimiento del colaborador en su doble aspecto; en cuanto al logro de los objetos concretos fijados para su puestos de trabajo y en cuanto a los resultados obtenidos como jefe de un equipo de hombres.
El control a nivel de organización
El control es otra de las tareas que ha sido disgregada en buena parte de la labor del directivo, pasando a órganos especializados, en las grandes empresas el control se convierte en una función empresarial con cierta autonomía, desde el punto de vista organizativo y recibe denominación diversa.
8.3 Dificultades y resistencia al control
La tarea de control es una de las mas descuidadas y mas difíciles de realizar. Descuidada sin duda debido a la generalizada resistencia del control.
9. Evolución de la función directiva
La labor directiva consiste en mantener la organización en funcionamiento y todo el trabajo del dirigente sirve al mantenimiento de un sistema de esfuerzo cooperativo. Esta evolución se deriva una consecuencia importante para el ejercicio de la función directiva implícita en dicho aspecto dinámico.
Capítulo 2 La función directiva: Nuevas Orientaciones e investigaciones empíricas
1. La función directiva como factor de producción y de competitividad
El éxito o fracaso de una empresa depende de la forma en que son ejecutadas las tareas directivas en los distintos niveles jerárquicos.
1.1 La función directiva como factor de producción
Las tareas de dirigir la producción de manera que un determinado esfuerzo puedan ser mas efectivo en cubrir las necesidades humanas, tiene que ser descompuesto y asignado a un cuerpo especializado de directivos u hombres de negocios.
1.2 LA FUNCIÓN DIRECTIVA COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD
SERVICIOS DIRECTIVOS: La capacidad directiva era el principal o único cuello de la botella para el crecimiento de la empresa.
Con frecuencia se concede un lugar preferente entre los factores que impiden la expansión de las empresas pequeñas a las dificultades de obtener capital pero es solo cierto en un sentido muy limitado.
Se han realizado diversas investigaciones empíricas de empresas en crisis y quiebra y ponen de manifiesto que el management o el ejercicio de la función directiva es su causa principal y más fuerte.
1.3 CAUSAS DE LA QUIEBRA DE EMPRESA
-Ros y Kami concluye que una mala dirección, la falta de una estrategia adecuada, falta de control.
-Schwetlick y Lessing considera que los errores de dirección como lo sig.: Decisiones erróneas, falta de calificación profesional, falta de aptitud directiva, falta de motivación, estrategia del producto, deficientes instrumentos de dirección.
-Bibeault: Problemas internos, factores internos provocados por externos, mala suerte.
-Hauschildt: Junto a errores en la política de marketing inversión.
2 LA EFICACIA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA: NUEVAS ORIENTACIONES
Depende fundamentalmente de dos factores:
-Un cambio fundamental de orientación
-Una profesionalización en esta nueva orientación.
2.1 ORIENTACIÓN AL ENTORNO
El primer factor de éxito de la gestión de una empresa en su orientación y apertura al entorno y su capacidad de adaptarse a él. Cuando hablamos de orientación al entorno nos referimos a este en su sentido amplio y múltiple.
- Entorno económico
- Entorno tecnológico
- Entorno sociopolítico
- El medio ambiente o ecosistema
2.2 ORIENTACIÓN INTERNACIONAL
Su necesidad se deriva de la globalización de los mercados o de la mundialización de la economía. Debe exceder los ámbitos meramente comerciales o productivos para adquirir un carácter mucho más general a lo largo de toda la cadena de valor, y enraizado en la propia organización.
2.3 ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN
La persona que prefiere la teoría y el mundo de las ideas y en el otro la persona que le gusta hacer la persona practica la persona de acción, en el comportamiento humano se requieren ambas cosas pensar y actuar.
La mentalidad analítica que se forma y potencia a través de estudios universitarios es la contrapuesta a la acción ya la toma de decisiones en la incertidumbre y la ambigüedad.
La mente analítica caricaturizándola conduce a la parálisis por el análisis y significan la disposición y la voluntad de experimentar.
2.4 ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS
Una dirección orientada hacia las personas significa:
- Sistema de cooperación
- Fomentar la participación
- Creatividad e innovación
- Productividad
- Liderazgo
2.5 ORIENTACIÓN A VALORES ÉTICOS
Constituyen la base del sistema empresarial y el pivote de la dirección, el juicio moral ha de informar las decisiones y el comportamiento de la empresa y sus directivos en todos los campos de actuación pero de una manera especial en:
1) Las relaciones con los colaboradores
2) Las relaciones con los clientes
3) Las relaciones con proveedores
4) Las relaciones con la sociedad en general (ecología)
5) La innovación y la introducción de nuevas tecnologías
2.6 ORIENTACIÓN A LA INNOVACIÓN, PARTICULARMENTE A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS
Las tareas de dirección en su concepción moderna y de validez general para todos los niveles es a nuestro juicio que todas ellas han de estar orientadas a la consecución de
- Un alto grado de creatividad del equipo humano.
- Una gran capacidad de innovación de la organización en su conjunto.
Conocer e implantar las nuevas tecnologías de producto y de proceso en todos los ámbitos funcionales y no solo el de producción es esencial para la mejora de la competitividad de la empresa. La innovación del producto refuerza la diferenciación y la de proceso, la ventaja de costes y de calidad.
2.7 ORIENTACIÓN A LA CALIDAD
Incluye todas las actividades de la empresa: diseño, planificación, desarrollo, marketing, incluso las empresas de servicio como son las de distribución aplican el concepto de calidad total:
- Fortalecer la re estructura de la empresa para su mejor adaptación a los cambios y progresos futuros.
- Poner un renovador énfasis en las responsabilidades sociales, y públicas de la empresa para prevenir la contaminación y garantizar la seguridad.
2.8 ORIENTACIÓN A LOS COSTES Y A LA PRODUCTIVIDAD
Uno de los principales factores importantes de la competitividad, rentabilidad y nivel de costes de la empresa es la productividad entendida como la relación entre la producción obtenida y la cantidad de recursos o factores productivos utilizados.
La productividad de los factores de producción utilizados en las empresas depende por un lado de la calidad de los factores y por otro de su combinación.
2.9 ORIENTACIÓN A LA FLEXIBILIDAD
-Comportamiento flexible de los directivos
-Sistemas flexibles de producción
-Replanteamiento de la estrategia
-Estructuras organizativas flexibles.
El aumento de flexibilidad debe conseguirse tanto por medio de acciones gubernamentales sobre aquellos aspectos del marco legislativo que introducen rigidez en el sistema productivo como por acciones internas de la propia empresa.
2.10 ORIENTACIÓN A LA OBTENCIÓN DE UN FEEDBACK PERMANENTE
El feedback o retroinformación es imprescindible como mecanismo de regulación de los sistemas. La retroinformación es la información que recibe un actor sobre el efecto que producen sus acciones u omisiones en las personas u instituciones en que recaen aquellas.
3 CONCECUENCIAS DE LAS NUEVAS ORIENTACIONES EN LAS TAREAS DIRECTIVAS
Enseñar significa repetir y queremos mencionarlas una vez más:
- Identificar oportunidades, amenazas, cambios, tendencias, y problemas
- Crear y mantener redes
- Dirigir procesos grupales
- Dialogar e integrar puntos de vista distintos
- Analizar problemas
- Tomar decisiones en la ambigüedad e incertidumbre.
4 INVESTIGACIONES EMPÍRICAS SOBRE LA FUNCIÓN DIRECTIVA
4.1 LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO DE MINTZBERG
- Como se suele pensar muchas de las tareas del directivo son retadoras y no programadas
- El directivo es generalista como especialista
- Mucho del poder de un directivo se deriva de su información
-El principal peligro que corre el directivo en el desempeño de su cargo es de superficialidad.
-Los directivos siguen trabajando fundamentalmente como lo han hecho siempre con información verbal y procesos intuitivos.
- El directivo se encuentra en una especie de círculo vicioso
4.2 LOS DIRECTIVOS GENERALES SEGÚN KOTTER
- Fijar la política o estrategia de la empresa
- Lograr un equilibrio delicado en la asignación de recursos
- Mantenerse en la cima de la montaña.
4.3 LA INVESTIGACIÓN DE BARLETT Y GHOSHAL
Los roles que deben desempeñar los directivos y las aptitudes o capacidades que requieren para desempeñarlos con eficacia depende del nivel jerárquico en que actúan.
4.4 LA FUNCIÓN DIRECTIVA SEGÚN VECIANA
Su objetivo principal es identificar y describir en el lenguaje propio de los directivos y mandos, es decir, las tareas o acciones que estos deben realizar para que puedan ser considerados buenos directivos.
CAPÍTULO 3 ESTILOS DE DIRECCIÓN
1. Introducción: enfoque del estudio de los estilos de dirección
Los cuatro principales estilos de dirección son:
- Mando autoritario
- Relaciones humanas
- Dirección participativa
- Laissez faire
Los factores endógenos son los que proceden del interior de la persona es decir se trata de actitudes o convicciones profundas muchas veces inconscientes que condicionan fuertemente el comportamiento de los directivos. Son factores condicionales compulsivos.
Los exógenos son factores del entorno que condicionan el estilo de dirección en el sentido de que el directivo debería tomarlos en cuenta para poder adaptar mejor su estilo a las exigencias de la situación y podemos llamarles factores condicionales discrecionales.
2 MANDO AUTORITARIO
2.1 ORIENTACIÓN A LA TAREA Y LOS RESULTADOS
Estar orientado a la tarea o a los resultados significa que el jefe está más interesado y preocupado por la realización de la tarea y por conseguir determinados resultados que por sus colaboradores como personas.
2.2 IMAGEN DEL JEFE Y DE SUBORDINADO
Que las personas se comportan de acuerdo con la imagen que ellas tienen del rol, papel, o posición que desempeñen en un contexto social.
2.3. EL CONCEPTO DE NATURALEZA HUMANA
Condiciona altamente el proceso dinámico de actuación del dirigente sobre el dirigido; la actuación del directivo frente al grupo que dirige depende de la idea que el tiene sobre como son las personas y como se comportan.
Maquiavelo: dice que el hombre debe ser dominado por todo aquel que aspire a obtener y mantener una posición de poder como jefe.
2.4 ACTITUD Y FORMA DE TRATAR LOS CONFLICTOS
Por conflicto entendemos una diferencia o un desacuerdo entre las personas. Cuando la gente tiene diferencias, estas pueden referirse a cuatro cuestiones fundamentales.
2.5 CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS DE ESTE ESTILO DE DIRECCIÓN
Las principales características son: la atención del jefe en su labor directiva se centra en las tareas a realizar, la acción del dirigente se basa en la idea de superioridad de jefe existente en la sociedad. El comportamiento del jefe frente a su equipo se basa en un concepto negativo de la naturaleza humana. La dirección se efectúa a base de repartir trabajo. Los aspectos de la dirección giran entorno al Jefe. La posición de poder y prioridad de decisión del jefe son absolutas. El jefe interviene constante y arbitrariamente. Existen fuertes relaciones de poder entre dirigentes y dirigidos. La posición del subordinado queda reducida a la ejecución del trabajo encomendado y a la obediencia de las órdenes dadas.
3. LAISSEZ FAIRE
Este estilo de dirección, aunque esta en vías de extinción aun se encuentra en los niveles bajos de algunas grandes organizaciones burocráticas y en algunos reductos de la administración publica. Se caracteriza por la ausencia de dirección, inactividad e inhibición por parte del jefe.
Por lo tanto no hay ni interés por la tarea ni por la persona.
4. ESTILO BASADO EN RELACIONES HUMANAS
4.1 ORIENTACIÓN A LA PERSONA Y A LAS RELACIONES
En este la orientación del jefe es a la persona y a las relaciones y tiene su origen en la escuela de relaciones humanas.
4.2 IMAGEN DE JEFE Y DE SUBORDINADO
La imagen de jefe y de subordinado en este estilo de dirección es en el fondo de la misma que hemos desarrollado en el mando autoritario.
Las técnicas de relaciones humanas se basan en el supuesto de que discutiendo problemas con sus subordinados y reconociendo sus necesidades y deseos individuales el directivo lograra formar un equipo de trabajo cohesivo dispuesto a integrarse en la organización. En el supuesto psicológico se adquiere las actitudes y los factores psicológicos de motivación.
Supuesto de la inexistencia de conflictos la existencia de conflictos en la empresa parten del supuesto de que la empresa es una gran familia. Supuesto de la venta de ideas se ve la realidad y la ficción de las relaciones humanas,
4.3 CONCEPTO DE NATURALEZA HUMANA
La escuela de las relaciones humanas se basa en un concepto positivo y optimista de la naturaleza humana. Según este punto de vista optimista el hombre es de naturaleza cambiante es decir el hombre se hace y es potencialmente capaz de convertirse en un ser social.
4.4 ACTITUD ANTE LOS CONFLICTOS Y FORMA DE TRATARLOS
Cuando la actitud frente a los conflictos es negativa porque se piensa que su tratamiento va en contra de la armonía del grupo el jefe se esta moviendo en el marco de las relaciones humanas.
4.5 CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS DE ESTE ESTILO DE DIRECCIÓN
L as principales características son : el jefe esta orientado a la persona y a las relaciones, se parte de la idea que las actitudes y los sentimientos son variables importantes del comportamiento, el dirigente tiene la misma imagen tradicional de jefe el es quien sabe mas y lo sabe todo mejor.
5. DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
Divide el proceso decisorio en tres etapas:
1) Determinación del número de alternativas
2) Estudio de alternativas y sus efectos
3) Elección de una alternativa o decisión propiamente dicha
La delegación de las tareas, atribuciones y responsabilidades a cada colaborador individualmente considerado.
5.1 EQUILIBRIO ENTRE ORIENTACIÓN A LA TAREA Y LA PERSONA
Mientras que en los dos estilos anteriores hay una polarización del interés o la preocupación del directivo o bien hacia la persona en esta procura conseguir un equilibrio entre ambas.
5.2 IMAGEN DE JEFE Y DE COLABORADOR
En este estilo de dirección se parte de la idea de que no existe diferencia fundamental entre la imagen de jefe y de colaborador. Es más este sistema de dirección esta basado en el colaborador.
5.3 CONCEPTO DE NATURALEZA HUMANA
La dirección participativa se basa en un concepto positivo y optimista de la naturaleza humana por lo que podemos considerar como reproducidas aquí las consideraciones hechas.
5.4 ACTITUD ANTE LOS CONFLICTOS Y MODO DE TRATARLOS
El jefe que tiene una actitud positiva ante los conflictos los aborda abiertamente intentando realizar las causas del conflicto y de llegar a un acuerdo.
5.5 CARACTERÍSTICAS Y EFECTOS DE ESTE ESTILO DE DIRECCIÓN
Las principales características de este estilo son: el jefe intenta y consigue un equilibrio entre su orientación, no se considera ni es considerado como superior a sus colaboradores, se basa en un concepto positivo de la naturaleza humana.
6. INVESTIGACIONES EN TORNO A LA DIRECCIÓN DUCCIÓN O LIDERAZGO
Explicar el fenómeno de la dirección y establecer una teoría de la dirección como toda teoría el objetivo principal ha sido explicar las relaciones causales entre el comportamiento directivo y eficacia de los dirigidos.
6.1 EL ENFOQUE BASADO EN LOS RASGOS PSICOLÓGICOS
Este enfoque parte de la hipótesis que la eficacia de la dirección depende de determinados rasgos psicológicos atributos o características de los jefes y por tanto que el jefe nace no se hace. Las investigaciones se han centrado en determinar cuales eran los rasgos psicológicos o atributos que distinguían a los buenos jefes de los que no lo eran tanto o de aquellas personas que no ejercían funciones de jefatura.
6.2 ENFOQUE ORIENTADO AL COMPORTAMIENTO DIRECTIVO
Los dos componentes del comportamiento directivo investigado por dicho grupo fueron denominados: consideración e iniciación de estructura el primero denota un comportamiento orientado a las personas, el segundo se refiere al comportamiento del directivo preocupado por la tarea y la productividad.
6.3 ENFOQUE CONTINGENTE
El enfoque contingente afirma que no hay un inicio de estilo de dirección valido, si no que su eficiencia depende de las circunstancias y por tanto de una seria de factores, llamados factores de contingencia o variables de situación.
6.4 EL DESCUBRIMIENTO DEL LIDER CARISMÁTICO DE M. WEBER:
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
La dirección transaccional comprende un intercambio entre el dirigente y el dirigido en el cual aquel ofrece a este ciertas recompensas generalmente en la forma de dinero prestigio, etc.… a cambio del cumplimiento de los objetivos que el jefe persigue.
7. EL ESTILO DE DIRECCIÓN EN ESPAÑA FUERZAS MOTRICES Y RESTRICTIVAS DEL NIVEL DE PARTICIPACIÓN
Las fuerzas motrices y restrictivas que determinan el nivel de participación aunque son muchas las fuerzas motrices que empujan dicho nivel hacia arriba pensamos que las restrictivas siguen teniendo un peso importante en muchos directivos y empresas.
Capítulo 4. FORMAS DE TRABAJO EN EQUIPO EN EL MARCO DE LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
1 CUESTIONES FUNDAMENTALES DE LOS GRUPOS
1.1 CONCEPTO DE GRUPO
Un conjunto de personas que conociéndose, se interaccionan mutuamente y se percibe como un grupo. Según esta definición el tamaño del grupo esta limitado por las posibilidades de interacción y conocimientos mutuos
1.2 FUNCIONES DE LOS GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN
El grupo ha ocupado un papel muy secundario dentro de la organización, es a partir de los experimentos de hawthorne cunado se empieza ha centrar la atención en la existencia de grupos informales de trabajo frutos de procesos espontáneos que tienen lugar en cada actividad humana organizada.
1.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS
En toda actividad humana, el proceso de la información de grupo se produce con increíble rapidez.
Los grupos desarrollan por si mismos una especialización de papel sociable es decir surge espontáneamente el líder.
Los miembros de un grupo bien integrado consideran a este como una entidad de especie superior que posee su existencia independientemente de los miembros que lo componen.
1.4 EL COMPORTAMIENTO EN EL GRUPO
La existencia de roles definidos dentro de un sistema social la existencia y reconocimiento de una variedad de roles facilita al individuo que se identifique con uno de ellos y lo desempeñe con soltura.
1.4.1 ROLES CENTRADOS EN LA TAREA EXPRESIÓN DE LA NECESIDAD DEL LOGRO
Desarrollar la iniciativa, proponer objetivos y tareas para el grupo y definir el problema
Recoger información, pedir datos o información buscar ideas o sugerencias
Elaborar resúmenes y suministros de información, integrar ideas interrelacionadas
Buscar el consenso y la decisión final, tantear por medio de preguntas si el grupo esta cerca de una solución
1.5 ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS
Etapa integrativa: se caracteriza por que sus miembros predomina la necesidad de afiliación
Etapa conflictiva: una vez superada la primera etapa empiezan a aparecer las actitudes resultantes de la motivación de poder
Etapa productiva: se caracteriza porque el comportamiento de los miembros del grupo esta basado en la motivación de logro.
2. FORMAS DE TRABAJO EN EQUIPO EN LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
2.1 LOS COMITES O GRUPOS DE TRABAJO
Los comités es uno de los elementos más nuevos, comunes y controvertidos de las organizaciones.
2.1.1 CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS
Por comité entendemos todo órgano colectivo que compuesto generalmente de colaboradores y jefes de distintos departamentos ejecutan en común determinadas tareas, el termino comité se utiliza aquí en sentido genérico y como sinónimo de otras denominaciones iguales.
2.1.2 LA CREACIÓN DE UN COMITÉ
Tareas idóneas para un comité: una técnica y otra política
Tamaño ideal de un comité: el taño ideal de un comité es de cinco miembros
Composición de un comité: la composición de un comité depende de sus objetivos y tareas específicas
2.1.3 EL FUNCIONAMIENTO DE UN COMITÉ
El buen funcionamiento de un comité depende del alto grado de que se régimen interior regule una serie de cuestiones necesarias entre las principales es nombramiento de presidente de comité, convocatoria periodicidad, duración, etc. nombramiento de un director de la reunión, procedimiento a seguir en la toma de dediciones.
2.1.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS COMITES
Ventajas
Solución colectiva
Juicio combinado y equilibrado
Decisión colectiva que vincula
Prestigio del comité
Aplicación se sus horizontes
Fomento de espíritu de equipo
Practica de dirección
Facilita la información comunicación e interacción
Sirve de enlace entre partes de la organización
Desventajas
Compromiso
Dominación
Falta de motivación
Falta de preparación
Precipitación
2.2 LA REUNIÓN DE LOS COLABORADORES
Es aquella forma de trabajo en grupo en que el jefe congrega a su equipo para tratar cualquier cuestión que afecta a el o a sus colaboradores.
2.2.1 OBJETIVOS Y CAMPOS DE APLICACIÓN
EL OBJETIVO DE LA REUNIÓN DE COLABORTADORES ES HACER VARIABLE el asesoramiento del jefe por parte de aquellos, de desarrollar ideas y puntos de vista nuevos que sirvan al jefe para la toma de dediciones y por parte del jefe aprovechar los conocimientos, ideas y experiencias de aquellos.
2.2.2 PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN DE COLABORADORES
Periodicidad y convocatoria
Participantes
Elección de tiempo y lugar
Orden del día y preparación del temario
2.2.3 LA ACTUACIÓN DEL JEFE COMO DIRECTOR DE LA REUNIÓN
Nos referimos aquellos aspectos de la actuación del directivo que afectan de forma muy directa a la eficiencia de este tipo de reuniones sin entrar en el tema de la dirección, dado que la dirección de este tipo de reuniones esta en manos del jefe existe el gran peligro que este a través de su doble papel de director de reunión y de jefe domine, frene y bloquee todas las discusiones.
2.2.4 CIERRE DE LA REUNIÓN
Es conveniente que el jefe resuma los resultados de la discusión o los pareceres expresados en la misma, no existe votación en la reunión de colaboradores, en la reunión de colaboradores a diferencia de los comités no se toman decisiones colectivas
2.3 GRUPOS DE MEJORA
Los grupos de mejora también llamados grupos de calidad tienen su origen en las empresas japonesas nacen de la idea de mejora permanente en las empresas
2.3.1 CARACTERÍSTICAS
Grupos pequeños temporales
Los componen personas voluntarias
Son grupos ínter departamental
Trabajan sobre propuestas de alcance ilimitado
Goza de autonomía en su funcionamiento
Operan bajo una metodología específica
2.3.2 OBJETIVOS Y METAS
Los objetivos de los grupos de mejora es aprovechar el conocimiento práctico y la experiencia cotidiana del personal para la solución de problemas o para conseguir la mejora permanente como factor de competitividad
Algunos temas típicos son:
Mejorar la calidad en el sentido de calidad total
Simplificar procedimientos
Reducir costes
Reducir plazos
Mejorar los servicios
Desarrollar nuevos productos o mejorar los existentes
3. DIRECCIÓN DE REUNIONES
En la dirección de reuniones podemos distinguir dos enfoques
Enfoque tradicional
Se caracteriza por lo siguiente:
1. La atención del director de la reunión está centrada en la tarea
2. Se ignora la interacción (proceso) entre los miembros del grupo
3. El director de la reunión controla la situación.
4. El director de la reunión mantiene una posición de poder.
5. Los sentimientos son ocultados/reprimidos
El enfoque centrado en el proceso se caracteriza por:
1. La dirección de una reunión empieza por la creación e integración del grupo.
2. Dirigir una reunión significa estar al servicio del grupo
3. La atención está centrada tanto en la tarea como en el proceso
4. La tarea de conducir la reunión es compartida por los miembros del grupo
5. Se presta atención a los aspectos ocultos o a la llamada agenda oculta
La agenda oculta se refiere a los problemas, intereses, preocupaciones y sentimientos que los miembros llevan a la reunión que no son manifestados pero la condicionan.
3.1 Saludo y toma de contacto
Como para toda negociación, conversación, también para la reunión de colaboradores o de comité el contacto es un requisito esencial. A través de un breve dialogo sobre cualquier tema de actualidad, se pretende crear una atmósfera agradable y cordial.
3.2 Planteamiento del problema
De la forma de plantear el problema por director de la reunión depende, generalmente, el que de la discusión sea animado o muerto desde el principio.
3.3 La dirección propiamente dicha
Una vez planteado el problema el papel del director de la reunión es aparentemente pasivo porque consiste fundamentalmente en ESCUCHAR Y OBSERVAR.
Formulación de preguntas.
A través de las preguntas, el director d3e la reunión puede estimular y dirigir la discusión se distinguen tres clases de preguntas:
Preguntas cerradas.
Son aquellas a las cuales solo se pueden contestar con sí o no.
Preguntas abiertas
Dan al interlocutor la oportunidad de expresar su punto de vista y desarrollar ideas propias. Estimula la discusión.
Repetición o reformulación
Tiene la posibilidad de reforzar, precisar, debilitar y esclarecer los argumentos de los miembros de la reunión. La repetición es una forma muy apropiada para quitar dinamita a las explosiones de los colaboradores.
A través de la repetición el director de la reunión ha transformado un ataque en un argumento objetivo para ocuparse del tema, que evita un posible enfrentamiento estéril y lleva de nuevo la discusión al punto de partida.
La reformulación también sirve para precisar o aclarar una contribución.
El resumen selectivo.
El resumen selectivo tiene por objetivo:
Llevar de nuevo la discusión al tema central.
Activar la discusión.
A través del resumen selectivo el director de la reunión ordena y presenta al grupo los argumentos aducidos y discutidos hasta el momento. La labor del director de la reunión consiste también en lo siguiente:
Proteger al débil
Es misión del director de la reunión de proteger al débil para que este pueda también participar, invitándole de vez en cuando va expresar su punto de vista. El débil en una reunión suele ser el más joven, el que lleva menos tiempo en la empresa y el que está en un nivel jerárquico inferior.
Control de los habladores
Se puede recurrir al establecimiento de un máximo de tiempo para exponer su punto de vista y ser más estricto en la concesión de la palabra.
Vigilar la represión
No necesariamente tiene que ir dirigida al más débil.
Estimular el contraste de ideas
Se consigue mediante preguntas abiertas y relanzando al grupo y haciendo discutir las contribuciones de cada uno de los participantes.
3.4 Cierre de la discusión
El director de la reunión debe hacer un resumen de los resultados de la misma, y dar la oportunidad a los participantes de matizar o ampliar algún punto de las conclusiones. Si procede, se pasa luego a la toma de decisión correspondiente.
3.5 Acta y seguimiento de los acuerdos de la sesión
Los resultados de una sesión de trabajo, tanto en la reunión de colaboradores como en un comité o comisión, han de ser resumidos en un acta. Esta sirve de base para:
Información a los miembros ausentes a otros órganos de la organización.
La puesta en práctica de los acuerdos tomados.
El control de las medidas adoptadas.
4 COOPERACIÓN Y CONFLICTO EN Y ENTRE LOS GRUPOS
Cuando un grupo compite con otro esta circunstancia afecta el comportamiento y desarrollo interno de los grupos en competición.
4.1 NECESIDAD DE ESPÍRITU DE EQUIPO Y DE COOPERACIÓN.
Cuando un grupo esta integrado y opera en base a un espíritu de cooperación es más eficaz que cuando esta desintegrado y existe un espíritu de competición entre sus miembros.
Las características de los grupos con espíritu de cooperación, en comparación con los de espíritu de competición son los siguientes:
*Una motivación individual más fuerte
*Una mayor división de trabajo
*Comunicación más eficaz entre los miembros
*Mayor cordialidad
*Mayor productividad
4.2 LOS GRUPOS EN COMPETICIÓN: CARACTERÍSTICAS Y ETAPAS DE DESARROLLO
La acusada tendencia de los grupos a identificarse y a comprometerse a sus propios objetivos y tareas convirtiéndose en rivales de los demás grupos de la organización nos obliga a ocuparnos de la formación de situaciones competitivas entre los grupos de la organización a si como de sus consecuencias. Los mismos factores que conducen a una eficacia intragrupal pueden tener consecuencias negativas con respecto a la eficacia o relación intergrupal.
4.3 CONSECUENCIAS DE LAS SITUACIONES DE VICTORIA – DERROTA
Cuando los grupos están en competición tanto si se trata de grupos dentro de la organización, en el mercado en la escena deportiva o en la científica siempre suele haber un grupo que pierde y otro que gana.
El principal problema de la competición intergrupal radica en el conflicto de los objetivos de cada grupo y del cese de la interacción y la comunicación entre ellos.
4.4 CÓMO AUMENTAR EL ESPÍRITU DE EQUIPO Y LA COOPERACIÓN Y REDUCIR EL CONFLICTO ENTRE LOS GRUPOS.
La forma básica de reducir el conflicto entre los grupos y aumentar el espíritu de cooperación consiste en:
*Eliminar el conflicto de objetivos, orientándose más en un objetivo general y común a todos los grupos competitivos.
*Establecer una forma de trabajo que obligue a los grupos competitivos a la interacción y a la comunicación.
*Crear una estructura organizativa adecuada, en el sentido que permita y obligue a la interacción y a la comunicación entre partes y establezca la debida concatenación de los objetivos de las unidades inferiores con el objetivo general de la empresa u organización.
*Establecer fórmulas de recompensa colectiva, con ello se puede reducir tanto la rivalidad entre varios grupos como fomentar el espíritu de equipo y colaboración entre los miembros de un mismo grupo.
CAPÍTULO 5 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
1. LOS OBJETIVOS COMO UNO DE LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA
Es un proceso dinámico de actuación de una empresa (dirigente) sobre otra u otras (dirigido o grupo) con objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivos determinados, a través de su prioridad de decisión que le confiere su posición de poder.
Urwick dice al respecto:
Sin un objetivo determinado, no hay razón por la cual las personas traten de colaborar juntas y que alguien intente dirigirlas.
Koontz y O´Donnell afirman:
La organización en su conjunto y cada parte de ella deben contribuir al logro de los objetivos sociales.
Drucker afirma:
Todo directivo desde el “jefe supremo” hasta el capataz y el jefe de oficina necesitan objetivos definidos con claridad.
March y Simon concluyen:
Cuanto mayor es la claridad de los objetivos asociados con una actividad, mayor será la propensión a dedicarse a ella.
2. La dirección por objetivos como sistema de dirección
La dirección por resultados esta directamente relacionado con la fijación de resultados últimos en términos mensurables; intenta integrar el trabajo de los miembros de la organización en los objetivos generales de la misma. La dirección por integración y autocontrol ejercerán una auto dirección y un autocontrol en el logro de los objetivos de la organización en el grado en que se identifiquen con ellos. La dirección estratégica aporta los objetivos generales de la organización, a partir de los cuales se derivan o extraen los objetivos operativos que se fijan en los otros niveles.
3. Funciones y efectos de los objetivos
Los objetivos cumplen una serie de funciones y a través de ellos se consiguen determinados efectos, como han hecho patente investigaciones al respecto.
1. Sirven de guía y pauta para la acción y toma de decisiones.
2. Estimulan la acción y son factor de motivación.
3. Permiten concentrarse en las áreas vitales para la empresa.
4. Fomentan y facilitan la planificación.
5. Permiten mejorar los resultados.
6. Condujeron a que la dirección por objetivos se extendiera a nuevos campos.
7. Sirven de base para la información y coordinación.
8. Esclarecen las relaciones y expectativas entre jefe y colaborador.
9. Permiten la auto dirección y el autocontrol de los colaboradores.
10. Ayudar a centrar la atención en el cambio, la mejora y el desarrollo de la organización.
11. Permiten una base para una retribución y promoción relacionada con los resultados.
4. Áreas clave de resultados
4.1 A nivel global de empresa
Para determinar cuales son sus áreas clave de resultados a este nivel, hay que partir de la base que el fracaso continuado es esta área impedirá a la empresa u organización alcanzar sus objetivos generales, aunque los resultados sean buenos en todas las demás áreas.
4.2 A nivel individual de puesto de trabajo
Para poder ser eficaz a nivel individual y como miembro de un equipo de trabajo es imprescindible conocer la respuesta. La mejor forma de analizar el rol de su puesto de trabajo y/o unidad de trabajo dentro de su equipo, sección, departamento o de la empresa en general, es basarse en cual es su contribución. Para tener una definición de un área de resultados hay que tener en cuenta lo siguiente.
Utilizar una frase que describa el producto o servicio, la frase debe contener de una a cuatro palabras, no debe transmitir ninguna instrucción u orden y no debe reflejar abanicos de tiempo o cantidades.
4.3 Fuentes de objetivos
Las fuentes importantes de objetivos son: la estrategia general de la empresa, los cambios y tendencias del entorno, los cambios y tendencias del entorno, control y seguimiento de objetivos, apreciación o evaluación del rendimiento, situación y problemas internos, necesidades/exigencias de clientes internos, nuevos proyectos y creatividad y visión de futuro.
5 Condiciones que han de reunir los objetivos
5.1 Definición de objetivo y términos afines
Objetivo es un fin, una meta, un propósito o un estado final de una cosa que nos hemos propuesto alcanzar. Previsión es el cálculo del prevenir o el estado futuro. Tarea es una serie o un conjunto de operaciones necesarias para la ejecución de una determinada actividad. Estándar de ejecución describe las condiciones que han de darse para que el trabajo este bien hecho.
5.2 Condiciones mínimas
Existen cuatro condiciones mínimas que deben reunir los objetivos para que sean operativos a saber. Primera condición, claridad en la definición del estado final que se pretende; segunda condición, requisitos o limitaciones: tercera condición, tiempo y cuarta condición criterios de medición.
5.3 Condiciones complementarias
Según estas condiciones complementarias, los objetivos deben ser: coherentes, desafiantes, realistas, poco numerosos, ponderados, relativamente permanentes en el tiempo, comprendidos y aceptados por el afectado.
6 Clases de objetivos.
6.1 Según su alcance
El objetivo general de la empresa define y explica su finalidad, el campo en el cual desea actuar y las actividades a que se dedicara. Algunas consideraciones son las siguientes: la gama de objetivos generales es extremadamente amplia, los objetivos generales de la empresa son necesarios, pero no suficientes para la toma de decisiones cotidianas, el ritmo de cambio en el tiempo de los objetivos decrece a medida que se sube a la pirámide, para la mayoría de empresas, incluso los objetivos generales del tipo de misión están sujetos al cambio en un plazo de 5 a 10 años.
6.2 Según su naturaleza
A partir de un inventario de los problemas de una empresa, que los altos cargos o jefes de departamento deberían hacer periódicamente, estos objetivos se derivan del control de funciones y de resultado del colaborador.
7 Coordinación de objetivos
7.1 Coordinación horizontal
Para la coordinación horizontal se ha desarrollado lo que llamamos matriz de coordinación, se utiliza para indicar cada uno de los objetivos que se han fijado previamente para cada una de las áreas clave de resultados
7.2 Coordinación vertical o factorización
La coordinación vertical consiste en desglosar los principales objetivos estratégicos de la empresa u organización en varios subojetivos. Esta tarea de factorizar objetivos constituye la base para operar eficazmente con objetivos
7.3 Ventajas y limitaciones de la coordinación horizontal y vertical
1 Aprovechamiento de los conocimientos y experiencias de los directivos.
2 Información por parte de los principales directivos de todos los objetivos que se han elaborado y se fijan a los distintos departamentos y niveles.
3 Comprensión e identificación con dichos objetivos, ya que ellos mismos han participado en su elaboración.
4 Motivación por haber podido contribuir a la formación de los objetivos de la empresa.
8 Proceso de fijación de objetivos
1 Identificación de las áreas clave de resultados
2 Fijación de objetivos en términos operativos en cada una de las áreas clave.
3 Identificación de la contribución que cada departamento ha de hacer para conseguir el objetivo de las áreas clave de resultado, utilizando y rellenando la matriz de coordinación horizontal.
4 Factorización o desglose vertical de los objetivos para aquellos que sea necesario y aconsejable.
9 Condiciones generales que deben cumplirse para que la dirección por objetivos sea eficaz
1- Utilización del estilo de dirección participativa.
2- Seguir el proceso de elaboración y fijación de objetivos de forma participativa tanto a nivel global de empresa como a nivel individual de cada jefe.
3- Suficiente retroinformación
4- Utilización efectiva de los objetivos como instrumento de dirección.
5- Control y seguimiento de los objetivos.
6- Que el jefe dedique mucho tiempo a ellos.
7- Obtener una cobertura adecuada de todo el campo de delegación.
